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En la enfermería a domicilio, a menudo está fijado con exactitud cuántos minutos tiene una enfermera para una cura, una inyección o para poner unas medias. Parece orden. Jos de Blok consideraba que precisamente ese era el problema. Su modelo alternativo muestra lo que significa el mando orientado a la misión (en alemán, Auftragstaktik) fuera del ámbito militar: el liderazgo dice de qué se trata; las personas sobre el terreno deciden cómo.
Un gestor que cree que el problema son los gestores
Situación
De 1993 a 2006, Jos de Blok trabaja como gestor en dos grandes servicios de enfermería a domicilio de los Países Bajos. Ve cómo los cuidados se descomponen en prestaciones sueltas, se facturan por minutos y se dirigen desde arriba. Llega a la conclusión de que ese control frena las capacidades del personal de enfermería en lugar de aprovecharlas. En 2006 funda en Almelo Buurtzorg, que en neerlandés significa «cuidados de barrio». Ese mismo año empieza a trabajar el primer equipo autónomo.
Relación con el principio
El mando orientado a la misión empieza con una idea sobre el conocimiento. Quien está en el lugar ve más que la central. En la enfermería, la enfermera que está en casa del paciente ve lo que esa persona necesita hoy. Un plan de la administración no puede saberlo. De Blok saca la consecuencia: llevar la decisión adonde está el conocimiento.
El objetivo está claro; el camino, no prescrito
Situación
Los equipos son pequeños. Según las descripciones disponibles, en cada equipo trabajan entre 10 y 12 enfermeras, que atienden a unos 50 o 60 pacientes de un barrio. Deben atender a las personas de manera que vuelvan a valerse por sí mismas cuanto antes. Para ello cuentan con los familiares, los vecinos y los médicos de cabecera. Al menos el 60 % del tiempo de trabajo debe dedicarse directamente al paciente.
Relación con el principio
Esa es la intención que todos conocen. Es lo bastante concreta para guiar las decisiones: ¿lo que hago ahora ayuda a esta persona a ser más autónoma? Y es lo bastante abierta para que cada equipo encuentre un camino propio para cada paciente. Corresponde al principio que se atribuye a Helmuth von Moltke: una buena misión indica el qué y el para qué, no cada cómo.
Autoorganizados, pero no abandonados a su suerte
Situación
Los equipos planifican sus visitas, admiten a nuevos pacientes, organizan las vacaciones y las sustituciones y seleccionan a los nuevos compañeros. No hay mandos intermedios. Ante conflictos o cuestiones difíciles ayudan unos coaches. No pertenecen a ningún equipo ni son responsables de sus resultados. Las nóminas, los contratos y las finanzas los lleva una pequeña central en Almelo. Las tecnologías de la información y la comunicación mantienen reducido el trabajo de planificación.
Relación con el principio
El mando orientado a la misión no significa que cada uno haga lo que quiera. Traslada las decisiones hacia abajo y, al mismo tiempo, libera a quienes ejecutan de todo lo que funciona mejor de forma centralizada. Los coaches no lideran con instrucciones; ayudan a juzgar. La central sirve en lugar de dirigir. Así, la fuerza de los equipos queda libre para lo esencial.
Lo que muestran las cifras
Situación
Un estudio de la consultora KPMG encargado por el Ministerio de Sanidad neerlandés concluyó que Buurtzorg necesita por cliente bastantes menos horas de cuidados al año que otros proveedores. Si se suman los costes de residencias, médicos y hospitales, el coste total por paciente estaba, según las descripciones, más o menos en la media o ligeramente por debajo. Desde 2011, Buurtzorg ha sido elegida varias veces el mejor empleador de los Países Bajos. Según la Wikipedia en inglés, más de la mitad de todo el personal de enfermería comunitaria del país trabaja para la organización.
Relación con el principio
La libertad en el camino no lleva automáticamente al caos ni a costes más altos. Puede ahorrar tiempo, porque las personas bien formadas no esperan autorizaciones y resuelven los problemas antes de que crezcan. Las cifras no demuestran que esto funcione en todas partes. Pero son un indicio sólido de que confiar en el criterio de las personas puede compensar.
Donde el modelo encuentra sus límites
Situación
El modelo Buurtzorg se ha llevado a otros países, entre ellos Suecia, Japón y Gales. En Gales se llevó a cabo a partir de 2018 un proyecto piloto de dos años cuya evaluación no permitió conclusiones claras sobre los resultados de la atención ni sobre el ahorro. La sociedad alemana, fundada en 2018 en Münster, entró en un procedimiento de insolvencia antes de que acabara 2021. Al concluir el procedimiento quedaron dos sedes, en Münster y en Múnich.
Relación con el principio
El mando orientado a la misión tiene condiciones previas: personas bien formadas, una intención clara y compartida, confianza y un entorno que admita la libertad. Si las normas de facturación prescriben cada minuto, queda poco espacio para el juicio propio. Por eso el principio no es una receta para copiar. Es una actitud que tiene que encajar con la situación y con las personas.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- Dile a tu equipo para qué sirve una tarea, no solo qué hay que hacer.
- Deja las decisiones donde está el conocimiento.
- Libera a tu gente de lo que funciona mejor de forma centralizada.
- Sustituye el control por un acompañamiento que ayude a juzgar.
- Comprueba si la formación y la confianza bastan antes de dar libertad.
Resumen
Con Buurtzorg, Jos de Blok creó un servicio de enfermería en el que pequeños equipos conocen el objetivo y eligen el camino por sí mismos. Una central ligera y unos coaches apoyan en lugar de dirigir. El modelo se convirtió en líder del mercado en los Países Bajos, pero también muestra que el mando orientado a la misión necesita personas formadas y un entorno adecuado.
Fuentes
- Helmuth von Moltke el Viejo: Verordnungen für die höheren Truppenführer. 1869 (en alemán).
