Inhalt
Viele Unternehmen sehen sich als Sammlung von Geschäftsbereichen. Jeder Bereich hat sein Produkt, seinen Markt, seine Zahlen. Die Strategieforscher C. K. Prahalad und Gary Hamel haben diesen Blick 1990 umgedreht. Sie fragten nicht, welche Produkte ein Unternehmen verkauft, sondern welche Fähigkeiten hinter diesen Produkten stehen. Eines ihrer Beispiele ist Honda. Ein Beispiel zur Kernkompetenz.
Ein Aufsatz, der den Blick dreht
Situation
Im Mai 1990 erscheint in der Harvard Business Review der Aufsatz „The Core Competence of the Corporation“. Prahalad und Hamel beschreiben darin Unternehmen wie einen Baum. Die sichtbaren Früchte sind die Endprodukte. Die Wurzeln sind die Kernkompetenzen: gebündeltes Wissen und Können, das sich über viele Jahre im ganzen Unternehmen aufbaut. Dazwischen stehen sogenannte Kernprodukte, also Bauteile oder Baugruppen, in denen die Kompetenz greifbar wird.
Bezug zum Prinzip
Wer nur auf die Früchte schaut, verteilt Geld nach den Zahlen einzelner Sparten. Wer auf die Wurzeln schaut, fragt, welche Fähigkeit das Unternehmen trägt und wie sie wachsen kann. Das ist der Kern des Prinzips: Der Vorsprung liegt nicht im einzelnen Produkt, sondern in der Fähigkeit dahinter.
Vom Hilfsmotor zum Konzern
Situation
Soichiro Honda beginnt nach dem Zweiten Weltkrieg mit kleinen Hilfsmotoren für Fahrräder. 1948 gründet er die Honda Motor Company. Es folgen Motorräder, in den 1960er-Jahren auch mit großem Erfolg in den USA. 1963 kommen die ersten Honda-Autos auf den Markt. Daneben entstehen Motoren für Geräte in Garten, Landwirtschaft und Bau.
Bezug zum Prinzip
Die Produkte wechseln, die Fähigkeit bleibt. Honda baut von Anfang an vor allem eines: Motoren. Jedes neue Geschäft nutzt das Wissen, das im vorigen entstanden ist. So wächst die Kompetenz mit jedem Markt, statt sich in jedem Markt neu erfinden zu müssen.
Ein Motor, viele Märkte
Situation
Prahalad und Hamel sehen Hondas Kernkompetenz in Motoren und Antriebstechnik. Der Motor steckt in Autos, Motorrädern, Rasenmähern und tragbaren Stromerzeugern. Für Kunden sind das völlig verschiedene Dinge. Ein Rasenmäher und ein Sportwagen haben wenig gemeinsam. Für Honda verbindet sie dieselbe Technik: kleine, sparsame, robuste Verbrennungsmotoren.
Bezug zum Prinzip
Prahalad und Hamel nennen drei Prüffragen. Öffnet die Fähigkeit den Zugang zu vielen Märkten? Trägt sie spürbar zum Nutzen bei, den Kunden im Endprodukt erleben? Ist sie schwer nachzuahmen? Bei Honda lautet die Antwort dreimal ja. Der Motor öffnet viele Märkte. Für Kunden zählt im Ergebnis, dass der Antrieb zuverlässig läuft. Und das Können ist über Jahrzehnte gewachsen, nicht in einem Labor über Nacht entstanden.
Kernprodukt statt Markenanteil
Situation
Die beiden Autoren schlagen vor, Erfolg nicht nur am Marktanteil einzelner Marken zu messen. Wichtiger sei der Anteil an den Kernprodukten. Ein Unternehmen, das Motoren, Bildschirme oder Chips für viele Endprodukte liefert, auch an andere Hersteller, baut seine Kompetenz schneller aus als eines, das nur seine eigene Marke bedient.
Bezug zum Prinzip
Daraus folgt eine Managementaufgabe. Die Kompetenz gehört nicht einer Sparte, sondern dem ganzen Unternehmen. Die Führung muss Geld und Menschen dorthin lenken, wo die gemeinsame Fähigkeit wächst, auch wenn eine einzelne Sparte lieber für sich behalten würde, was sie kann. Prahalad und Hamel warnen ausdrücklich davor, dass Spartendenken Kompetenzen zerstückelt.
Wenn die Wurzel zur Fessel wird
Situation
Die Forschung hat früh auf eine Kehrseite hingewiesen. Die Managementforscherin Dorothy Leonard-Barton beschrieb 1992, dass Kernkompetenzen zu Kernstarrheiten werden können. Was ein Unternehmen groß gemacht hat, kann es blind machen, wenn sich die Technik ändert. Für einen Konzern, dessen Stärke im Verbrennungsmotor liegt, stellt sich diese Frage mit dem Wandel zu elektrischen Antrieben besonders deutlich.
Bezug zum Prinzip
Kernkompetenz heißt nicht, ein bestimmtes Bauteil ewig zu pflegen. Es heißt, die tiefere Fähigkeit zu erkennen und weiterzuentwickeln. Bei Honda könnte man sie enger fassen (Verbrennungsmotoren) oder weiter (kompakte, zuverlässige Antriebstechnik). Wie weit oder eng du deine Kompetenz definierst, entscheidet, ob sie dich trägt oder festhält.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Frag nicht zuerst, was du verkaufst, sondern welche Fähigkeit dahintersteht.
- Eine echte Kernkompetenz öffnet mehrere Märkte, nicht nur einen.
- Prüfe, ob Kunden den Nutzen deiner Fähigkeit im Ergebnis spüren.
- Lass Kompetenzen nicht in Abteilungen zerfallen, die sie für sich behalten.
- Fasse deine Kompetenz so, dass sie den nächsten Technikwechsel überlebt.
Zusammenfassung
Honda zeigt, was C. K. Prahalad und Gary Hamel unter Kernkompetenz verstehen. Hinter Autos, Motorrädern, Rasenmähern und Stromerzeugern steht dieselbe Fähigkeit: der Bau kleiner, zuverlässiger Motoren. Sie öffnet viele Märkte, schafft spürbaren Kundennutzen und ist schwer zu kopieren. Zugleich zeigt das Beispiel die Grenze: Eine Kompetenz, die zu eng gefasst ist, kann beim nächsten Technikwechsel zur Last werden.
Quellen
- C. K. Prahalad, Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review 68 (1990), Heft 3, S. 79–91.
- Gary Hamel, C. K. Prahalad: Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press 1994.
- Dorothy Leonard-Barton: Core Capabilities and Core Rigidities. In: Strategic Management Journal 13 (1992), Sonderheft Sommer, S. 111–125.
- Wikipedia: Honda
