Contenido
La historia de New Coke suele contarse como un fiasco de marketing. Es más que eso: es un caso de manual de la aversión a la pérdida. Coca-Cola había hecho pruebas a fondo, y las pruebas no estaban equivocadas. Simplemente planteaban la pregunta equivocada. Medían si a la gente le gustaba un sabor nuevo. No medían cómo reacciona la gente cuando se le quita algo que siente como propio.
Un líder del mercado bajo presión
Situación
A principios de la década de 1980, Coca-Cola era el refresco más vendido del mundo, pero en Estados Unidos perdía terreno frente a Pepsi. Pepsi llevaba años haciendo publicidad con catas a ciegas en las que muchos participantes preferían el sabor más dulce de Pepsi. Bajo la dirección de su presidente, Roberto Goizueta, Coca-Cola desarrolló una fórmula nueva y más dulce. En las catas a ciegas salía mejor parada que Pepsi y que la Coca-Cola de siempre.
Relación con el principio
Desde el punto de vista de las pruebas, la decisión era lógica: se sustituye un producto peor por uno mejor. Pero las pruebas solo enfrentaban ganancias con ganancias. A ningún participante se le preguntó qué le parecería que la bebida antigua dejara de existir. Ahí es justamente donde actúa la aversión a la pérdida.
El anuncio
Situación
El 23 de abril de 1985, Coca-Cola anunció el primer cambio de su fórmula en 99 años. La nueva bebida llegó a las tiendas como «New Coke», y la receta antigua iba a desaparecer del mercado. La empresa presentó el paso como renovación y progreso.
Relación con el principio
Con el anuncio se desplazó el punto de referencia de los clientes. Hasta entonces, la Coca-Cola de siempre simplemente estaba ahí. Ahora se convertía en algo que se pierde. Un sabor mejor es una ganancia pequeña. Perder una costumbre que muchos conocían desde la infancia es una pérdida grande.
La tormenta de protestas
Situación
La reacción fue virulenta. Según History.com, Coca-Cola llegó a recibir hasta 8000 llamadas al día, además de unas 40 000 cartas de queja. Una carta dirigida a Goizueta iba a nombre del «Chief Dodo» de la empresa, es decir, el jefe de los bobos. Los clientes hacían acopio de la bebida antigua y se formaron grupos de protesta.
Relación con el principio
Llama la atención la desproporción. Muchos de los que protestaban probablemente no habrían distinguido con seguridad la diferencia en una cata a ciegas. No se trataba del sabor, sino de la posesión. Los clientes sentían la Coca-Cola de siempre como suya, como parte de su historia. Lo que se recibe como propio se defiende con más fuerza de lo que jamás se habría luchado por conseguirlo.
El regreso a los 79 días
Situación
El 11 de julio de 1985, 79 días después del lanzamiento de New Coke, la receta original volvió como «Coca-Cola Classic». La noticia se difundió por todo el país. Coca-Cola Classic recuperó rápidamente su posición como cola líder, y New Coke perdió importancia. Diez años después, Goizueta dijo que entonces habían asumido riesgos inteligentes: habían querido cambiar la dinámica del mercado de las colas en Estados Unidos y lo habían conseguido, solo que de otra manera de la prevista.
Relación con el principio
La devolución se percibió como un regalo, aunque los clientes no recibían más que lo que ya tenían antes. También eso es aversión a la pérdida: quien ve que se evita una pérdida siente alivio y un vínculo renovado. Por eso algunos sospecharon después una puesta en escena planificada. No hay ninguna prueba de ello, y la empresa lo ha negado.
Lo que aprenden los estrategas
Situación
New Coke sigue siendo hoy un caso de manual en marketing y en dirección de empresas. Muestra el límite de una investigación de mercado que solo mide preferencias y no el apego a lo existente.
Relación con el principio
Todo cambio tiene dos caras: la ganancia de lo nuevo y la pérdida de lo antiguo. Las estrategias no suelen fracasar porque lo nuevo sea malo, sino porque se subestima la pérdida de lo antiguo. Coca-Cola podría haber ofrecido la nueva bebida como complemento. Entonces habría sido una ganancia y no una pérdida.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- No preguntes solo si lo nuevo es mejor, sino qué pierden las personas con ello.
- Mide el apego, no solo las preferencias.
- Añade donde puedas, en lugar de quitar.
- Cuenta con que las personas luchan con más fuerza por lo acostumbrado que por lo mejor.
- Si has cometido un error, corrígelo rápido.
Resumen
En 1985, Coca-Cola sustituyó su receta original por otra más dulce que ganaba en las catas a ciegas. Los clientes no reaccionaron al sabor, sino a la pérdida. A los 79 días, la receta antigua volvió como Coca-Cola Classic. El ejemplo muestra por qué los cambios pueden fracasar aunque lo nuevo sea objetivamente mejor: las pérdidas pesan más que las ganancias del mismo tamaño.
Fuentes
- Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken. Múnich: Siedler 2012 (en alemán).
- Mark Pendergrast: For God, Country and Coca-Cola. Nueva York: Basic Books 2013 (3.ª edición).
