Inhalt
Man erzählt die Geschichte von Polaroid gern als Geschichte eines Unternehmens, das die Digitalfotografie verschlafen hat. Das stimmt nicht. Polaroid hat früh und mit viel Geld digital geforscht. Was fehlte, war etwas anderes: die Bereitschaft, das Gelernte in das eigene Geschäftsmodell zu lassen. Darin liegt eine unbequeme Seite des Prinzips von James G. March. Erkunden allein genügt nicht. Es muss das Ausschöpfen auch verändern dürfen. Ein Beispiel zum Prinzip von Erkunden und Ausschöpfen.
Ein Unternehmen, das vom Film lebt
Situation
Polaroid wurde von dem Erfinder Edwin H. Land gegründet und wurde mit der Sofortbildkamera weltbekannt. Zwei Überzeugungen prägten das Haus. Erstens: Technische Durchbrüche schaffen neue Märkte. Zweitens: In der Fotografie verdient man das Geld mit dem Verbrauchsmaterial, also mit Film. Polaroid verkaufte seine Kameras deshalb zum Selbstkostenpreis oder darunter und verdiente am Film, nach dem Muster von Rasierer und Klinge.
Bezug zum Prinzip
Ein solches Modell ist reines Ausschöpfen in Bestform. Es ist eingespielt, profitabel und durch Jahrzehnte des Erfolgs bestätigt. Genau das macht es gefährlich. Je besser das Bestehende funktioniert, desto mehr misst eine Organisation alles Neue an ihm.
Früh dabei
Situation
Anfang der 1980er-Jahre investiert Polaroid in die Forschung zur digitalen Bildverarbeitung. Ab Mitte der 1980er-Jahre arbeitet eine eigene Gruppe an einer digitalen Fassung der klassischen Sofortbildkamera, die vor Ort druckt. Die Technik dafür ist noch nicht reif. Die Gruppe richtet sich neu aus und hat 1993 einen funktionierenden Prototyp einer Digitalkamera mit einem Megapixel für den Verbrauchermarkt, nach dem Urteil des Strategieforschers Giovanni Gavetti wohl einen der ersten seiner Art.
Bezug zum Prinzip
Polaroid hat erkundet, und zwar ernsthaft. Das Unternehmen hatte das Wissen, die Leute und einen Vorsprung. Wer die Geschichte als Mangel an Neugier erzählt, übersieht das. Das Problem lag nicht auf der Seite des Erkundens.
Der Prototyp bleibt im Labor
Situation
Die Digitalgruppe ist überzeugt, dass Digitalkameras die Zukunft sind. Die Unternehmensleitung hält am Modell von Rasierer und Klinge fest. Eine Kamera ohne Film passt nicht dazu, denn sie bringt kein Folgegeschäft. Die Leitung setzt sich durch. Nach Giovanni Gavettis Darstellung wird die Gruppe auf ein digitales medizinisches Bildgerät umgelenkt, das sich als Fehlschlag erweist.
Bezug zum Prinzip
Hier kippt die Balance. Das Neue wird nicht an seinen eigenen Chancen gemessen, sondern daran, ob es das alte Geschäft stützt. So wird jede Erkundung, die das Kerngeschäft in Frage stellt, ausgebremst. James G. March nennt diesen Mechanismus eine Falle: Das Bekannte bringt sichere Erträge, also bekommt es die Mittel, und das Neue bekommt nie genug, um sich zu beweisen.
Das Ende im Jahr 2001
Situation
In den 1990er-Jahren wächst der Markt für Digitalkameras rasch, und das Geschäft mit Sofortbildfilm schrumpft. Polaroid gerät in finanzielle Schwierigkeiten und beantragt im Oktober 2001 Gläubigerschutz nach dem US-Insolvenzrecht. Die Marke lebt später unter anderen Eigentümern weiter.
Bezug zum Prinzip
Die Insolvenz ist nicht die Folge einer einzelnen falschen Entscheidung, sondern einer langen Reihe kleiner Entscheidungen für das Bekannte. Jede für sich war vernünftig. Zusammen ließen sie das Unternehmen ohne Zukunft zurück.
Nicht das Können fehlte, sondern der Blick
Situation
Mary Tripsas und Giovanni Gavetti haben Polaroids Weg im Jahr 2000 in einer Studie im Strategic Management Journal untersucht. Ihr Befund: Polaroid hatte die technischen Fähigkeiten. Was fehlte, war die Bereitschaft der Führung, ihr Bild vom eigenen Geschäft zu ändern. Gavetti unterscheidet deshalb zwischen Trägheit im Handeln und Trägheit im Denken.
Bezug zum Prinzip
Das ist die wichtigste Lehre dieses Falls. Die Balance zwischen Erkunden und Ausschöpfen entscheidet sich nicht nur im Budget, sondern in den Köpfen. Wenn das, was du erkundest, nie die Annahmen deines Kerngeschäfts berühren darf, ist es Dekoration.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Prüf, ob dein Erkunden dein Kerngeschäft überhaupt verändern darf.
- Miss Neues nicht nur daran, ob es das Alte stützt.
- Benenne die Grundüberzeugungen deines Erfolgs und stell sie regelmäßig in Frage.
- Gib einem vielversprechenden Prototyp eine echte Chance am Markt.
- Achte auf viele kleine Entscheidungen für das Bekannte, nicht nur auf die großen.
Zusammenfassung
Polaroid hat die Digitalfotografie nicht verschlafen. Das Unternehmen forschte früh und hatte 1993 einen funktionierenden Prototyp. Doch die Führung maß das Neue am alten Geschäftsmodell, das am Film verdiente, und bremste es aus. 2001 folgte die Insolvenz. Der Fall zeigt die harte Seite des Prinzips: Erkunden wirkt nur, wenn es das Ausschöpfen verändern darf.
Quellen
- James G. March: Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organization Science 2 (1991), Nr. 1, S. 71–87.
- Mary Tripsas und Giovanni Gavetti: Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging. In: Strategic Management Journal 21 (2000), Nr. 10–11, S. 1147–1161.
