Das Prinzip im Detail
In drei Schritten durch das Prinzip: erfassen, einordnen, umsetzen. Jedes Thema klappst du einzeln auf.
Die KernaussageKernsatz und 3 Klarstellungen
Ausschöpfen und Erkunden sind beide nötig und stehen in Spannung. Ohne bewusste Entscheidung verdrängt das Bewährte das Neue.
- Es sagt nicht
- Dass Neues immer besser ist. Wer nur sucht, verliert die Gegenwart und die Menschen, die sie heute tragen.
- Es sagt nicht
- Dass es eine richtige Quote gibt. Die Balance lässt sich nicht berechnen, und in sehr stabilen Umfeldern kann langes Ausschöpfen richtig sein.
- Es sagt auch
- Erkunden braucht gute Leute und muss die Annahmen des Kerngeschäfts berühren dürfen, sonst bleibt es folgenlos.
Die ErklärungWie das Prinzip wirkt und worauf es ankommt
Beides konkurriert um dieselben Mittel, und das Bewährte gewinnt fast immer. Wer ein bewährtes Angebot verbessert, sieht den Erfolg bald und sicher; wer Neues erkundet, wartet lange, und oft wird nichts daraus.
- Je erfolgreicher eine Organisation ist, desto stärker zieht es sie zum Bewährten.
- So entsteht eine Kompetenzfalle: Man wird immer besser in einer Sache, die an Bedeutung verliert.
- Das Gegenteil gibt es auch: ständig Neues beginnen und nichts zu Ende bringen.
In der Familie zeigt sich dieselbe Spannung, wenn Kinder älter werden und bewährte Gewohnheiten nicht mehr tragen.
Wie viel deiner Mittel fließt in das, was morgen tragen soll, und wer entscheidet das bewusst?
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn du es beachtest · 3, wenn du es übersiehst
- Ein fester Teil von Zeit, Geld und guten Leuten geht in neue Felder.
- Neues misst du nicht an den Zahlen des alten Geschäfts.
- Was ihr beim Erkunden lernt, verändert auch das Bestehende.
- Das Neue läuft mit Restmitteln nebenher.
- Mit dem Erkunden beginnst du erst, wenn das Bestehende schon schrumpft.
- Oder du startest ständig Neues und lässt die Menschen allein, die heute alles tragen.
Die HerkunftAus James G. Marchs Aufsatz „Exploration and Exploitation in Organizational Learning“ (1991). · T8 Ungewissheit und Wandel
- 1991UrsprungJames G. March
Exploration and Exploitation in Organizational Learning
- 2016ErgänztCharles A. O’Reilly III und Michael L. Tushman
Lead and Disrupt
- Tradition T8TraditionUngewissheit und Wandel
Pierre Wack, Nassim Nicholas Taleb, Leigh Van Valen, James G. March
Zur Tradition auf der Seite Ursprung
Mehr lesen: der Text zur Herkunft
Aus James G. Marchs Aufsatz „Exploration and Exploitation in Organizational Learning“ (1991). Ergänzt um die beidhändige Organisation nach Charles A. O’Reilly III und Michael L. Tushman.
Die Forschung3 Quellen: 2 Theorien, 1 Übersicht · 1988–2016 · mit Grenzen der Forschung
- schwach
- mittel
- stark
Das Modell ist einflussreich und durch Fallstudien gestützt; eine richtige Balance lässt sich daraus nicht ableiten.
- 1988Barbara Levitt und James G. March
„Organizational Learning“: Organisationen, die aus Erfahrung lernen, können sich in einer Kompetenzfalle auf das Bewährte verengen.
- 1991James G. March
„Exploration and Exploitation in Organizational Learning“: Erkunden und Ausschöpfen konkurrieren um knappe Mittel; Simulationen zur wechselseitigen Anpassung von Organisation und Mitgliedern.
- 2016Charles A. O’Reilly III und Michael L. Tushman
„Lead and Disrupt“: die beidhändige Organisation, die etablierte und neue Geschäfte in getrennten Einheiten unter gemeinsamer Führung betreibt.
- Wie viel Erkunden richtig ist, lässt sich nicht berechnen; ob zu viel oder zu wenig erkundet wurde, sieht man oft erst im Rückblick.
- Umstritten ist, ob beides in getrennten Einheiten oder in denselben Köpfen geschehen soll; Cristina B. Gibson und Julian Birkinshaw beschreiben die zweite Form.
- Die Modelle von James G. March sind Simulationen.
- Dass, wer nur ausschöpft, „die Zukunft verliert“, zeigen sie nicht als Messung in Unternehmen.
Mehr lesen: was die Forschung zeigt
James G. March prägte 1991 das Begriffspaar Erkunden und Ausschöpfen (exploration and exploitation). Erkunden umfasst Suche, Variation und Experiment, Ausschöpfen Verfeinerung, Effizienz und Umsetzung. Beides konkurriert um knappe Mittel. In einfachen Simulationsmodellen zeigte er, dass schnelles Lernen und rasche Anpassung an die Regeln einer Organisation nicht immer nützen: Die Organisation lernt nur von denen, die abweichen, und in einer wechselnden Umwelt braucht sie neue Leute, um weiter zu suchen. Schon 1988 hatten Barbara Levitt und James G. March die Kompetenzfalle beschrieben. Mary Tripsas und Giovanni Gavetti zeigten am Fall Polaroid, dass die Balance nicht nur am Budget scheitert, sondern an den Überzeugungen der Führung.
Die verwandten Prinzipien12 Reserve · 73 Kernkompetenz · 76 Disruption · 90 Rote Königin
Vertieft wird das Prinzip von 12 Reserve (Erkunden braucht Mittel, die nicht im Tagesgeschäft gebunden sind) und 73 Kernkompetenz (gutes Erkunden schließt an vorhandenes Können an)
76 Disruption zeigt, was jemand übersieht, der nur ausschöpft
90 Rote Königin ergänzt: Wer nicht ständig Neues lernt, fällt zurück, auch wenn er sich nicht bewegt
Mehr lesen: der ganze Text
Vertieft wird das Prinzip von 12 Reserve (Erkunden braucht Mittel, die nicht im Tagesgeschäft gebunden sind) und 73 Kernkompetenz (gutes Erkunden schließt an vorhandenes Können an); 76 Disruption zeigt, was jemand übersieht, der nur ausschöpft. 90 Rote Königin ergänzt: Wer nicht ständig Neues lernt, fällt zurück, auch wenn er sich nicht bewegt.
Die Handlungsschritte5 Dinge, die du konkret tun kannst
Schätze, welcher Anteil deiner Zeit und deines Budgets ins Verbessern fließt und welcher in Neues, und schreib die Zahlen auf.
Leg bewusst fest, welcher Teil ins Erkunden geht, und schütze ihn vor dem Tagesgeschäft.
Gib dem Neuen erfahrene Leute, nicht nur die, die gerade frei sind.
- Miss Neues an eigenen Maßstäben: an dem, was ihr gelernt habt, nicht nur an dem, was es schon einbringt.
Sorge dafür, dass Erfahrungen aus dem Neuen zurückfließen und die Annahmen eures bewährten Geschäfts prüfen dürfen.
Die Reflexionsfragen3 Fragen: Wie viel deiner Zeit ist in den letzten vier Wochen in etwas geflossen, das erst morgen trägt?
- Wie viel deiner Zeit ist in den letzten vier Wochen in etwas geflossen, das erst morgen trägt?
- Wer arbeitet bei euch am Neuen: die Besten oder die, die gerade frei waren?
- Welche Annahme deines bewährten Geschäfts hat zuletzt jemand aus einem neuen Feld in Frage gestellt?
Nimm dir Zeit für eine Frage. Schreib die Antwort auf – oder sprich mit jemandem darüber, dem du vertraust.
Das Bild zum MerkenDie Animation noch einmal, mit Erklärung
- Eine Waage aus Linien: links ein Kreis aus vielen Petrol-Punkten, rechts ein kleiner goldener Lichtkegel, der in einen Raum aus Nebelblau zeigt
- Fast alle neuen Punkte fallen in den Kreis, bis seine Punkte verblassen
- Dann wandern einige bewusst zum Lichtkegel, eine Linie öffnet sich ins Dunkel zu einem neuen Kreis, und die Waage pendelt sich ein
So zeigt sich das Prinzip in der Praxis
Fujifilm
Als der Fotofilmmarkt nach 2000 einbricht, lässt Shigetaka Komori das Unternehmen nach seinem Können fragen und trägt das Wissen aus der Filmchemie in Kosmetik, Medizin und Materialien. Das alte Geschäft finanziert das neue.
Polaroid
Das Unternehmen hat 1993 einen funktionierenden Prototyp einer Digitalkamera, setzt aber weiter auf Sofortbildfilm und geht 2001 in die Insolvenz. Erkundet wurde, doch es durfte das Kerngeschäft nicht verändern.
Netflix
2007 startet Netflix das Streaming als Zugabe zum DVD-Versand, der noch wächst. Beide Geschäfte laufen jahrelang nebeneinander, und der Fehltritt von 2011 zeigt, wie heikel der Übergang ist.
Was erkundest du diese Woche?
In etwa 10 bis 15 Minuten zu deinem Profil über alle 12 Gruppen.
Strategiecheck startenGruppe 9: Märkte und Organisationen
Leitfrage: Wie gewinnt eine Organisation auf Dauer?
Etappe 3 von 5: Weg wählen
- Verwandte Prinzipien
Woher die 92 Prinzipien stammen: acht Traditionen der Strategie, von der klassischen Kriegstheorie bis zum Umgang mit Ungewissheit.
Mehr zum UrsprungHerkunft: eigene Auswahl von WEGVISOR aus der Strategieliteratur · Mehr zum Ursprung
