Das Prinzip im Detail
In drei Schritten durch das Prinzip: erfassen, einordnen, umsetzen. Jedes Thema klappst du einzeln auf.
Die KernaussageKernsatz und 3 Klarstellungen
Strategie zeigt sich nicht nur im Plan, sondern auch im Muster des tatsächlichen Handelns. Wer dieses Muster sieht, kann daraus lernen.
- Es sagt nicht
- Dass du auf Planung verzichten kannst. Ohne Auftrag, Werte und Fähigkeiten fehlt der Maßstab, an dem du Muster prüfst.
- Es sagt nicht
- Dass jeder Impuls ein Muster ist. Wer jedem Einfall folgt und das Lernen nennt, verwechselt Unruhe mit Strategie.
- Es sagt auch
- Im Rückblick einen Plan zu erfinden, den es nie gab, führt zu falschen Lehren für die Zukunft.
Die ErklärungNiemand sieht die Zukunft vollständig voraus.
Niemand sieht die Zukunft vollständig voraus.
Kunden, Menschen und Umstände reagieren anders als erwartet, und oft wissen die Leute am Rand einer Organisation früher als die Leitung, was funktioniert.
Gute Führung erkennt solche Muster, prüft sie an ihrem Auftrag und macht die tragfähigen zu ihrer bewussten Linie. Hinschauen lohnt sich auch bei Mustern, die schaden: In Familien prägen Gewohnheiten, die niemand beschlossen hat, das Zusammenleben, im Guten wie im Schlechten.
Was zeigt dein tatsächliches Handeln, und hast du es schon bemerkt?
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn du es beachtest · 3, wenn du es übersiehst
- Du vergleichst regelmäßig Plan und tatsächliches Handeln.
- Du fragst Menschen nahe an Kunden und Arbeit, was besser läuft als gedacht.
- Bewährte Muster machst du verbindlich, andere beendest du bewusst.
- Du behandelst alles Unerwartete als Störung des Plans.
- Oder du planst gar nicht mehr und folgst jedem Impuls.
- Erfolge erzählst du im Nachhinein als Ergebnis eines Plans, den es nie gab.
Die HerkunftAus dem Aufsatz „Of Strategies, Deliberate and Emergent“ von Henry Mintzberg und James A. Waters (1985).
- 1985UrsprungHenry Mintzberg und James A. Waters
Of Strategies, Deliberate and Emergent
- 1987ErgänztHenry Mintzberg
Crafting Strategy
- Tradition T6TraditionUnternehmensstrategie
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim und Renée Mauborgne
Zur Tradition auf der Seite Ursprung
Mehr lesen: der Text zur Herkunft
Aus dem Aufsatz „Of Strategies, Deliberate and Emergent“ von Henry Mintzberg und James A. Waters (1985). Ergänzt um Henry Mintzbergs „Crafting Strategy“ (1987) und die Debatte um Hondas Erfolg in den USA.
Die Forschung3 Quellen: 2 Theorien, 1 Fallstudie · 1984–1987 · mit Grenzen der Forschung
- schwach
- mittel
- stark
Die Unterscheidung ist begrifflich ausgearbeitet und an Fällen gewonnen; dass das Erkennen von Mustern zu besseren Ergebnissen führt, messen die Quellen nicht, und das Leitbeispiel Honda ist umstritten.
- 1984Richard T. Pascale
Hondas Erfolg in den USA als Folge von Irrtümern und schnellem Lernen, gegen die planvolle Deutung der Boston Consulting Group.
- 1985Henry Mintzberg und James A. Waters
„Of Strategies, Deliberate and Emergent“: ein Spektrum von rein beabsichtigt bis rein emergent; dazwischen etwa geplante, unternehmerische, ideologische und Schirmstrategien.
- 1987Henry Mintzberg
„Crafting Strategy“: Strategie entsteht wie beim Töpfer im Arbeiten mit dem Material.
- Emergente Strategie ersetzt keine Richtung.
- Im Rückblick ist schwer zu trennen, was Glück, was Urteil und was Plan war; selbst der Fall Honda wird bis heute unterschiedlich gedeutet.
- Wo Fehler sehr teuer sind, etwa bei Sicherheit oder großen Investitionen, bleibt sorgfältige Planung oft unverzichtbar.
- Dass rechtzeitiges Erkennen von Mustern zu besserem Lernen führt, ist plausibel, aber nicht gemessen.
Mehr lesen: was die Forschung zeigt
Henry Mintzberg und James A. Waters beschrieben 1985 beabsichtigte und emergente Strategien als die beiden Enden eines Spektrums. Wirkliche Strategien liegen dazwischen; die Autoren ordnen dort unter anderem geplante, unternehmerische, ideologische und Schirmstrategien ein. Bei der Schirmstrategie setzt die Leitung den Rahmen, und die Einzelheiten entstehen unterwegs. 1987 verbreitete Henry Mintzberg die Idee mit dem Bild eines Töpfers, der beim Arbeiten mit dem Ton auf neue Formen kommt. Bekannt wurde das Prinzip über den Streit um Hondas Erfolg in den USA: Die Boston Consulting Group erklärte ihn 1975 als planvollen Angriff, Richard T. Pascale 1984 als Folge von Irrtümern und schnellem Lernen. Igor Ansoff verteidigte gegen Henry Mintzberg die bewusste Planung.
Die verwandten Prinzipien19 Nebel der Ungewissheit · 21 Plan und Anpassung · 22 Auftragstaktik · 79 Erkunden und Ausschöpfen
Vertieft wird das Prinzip von 21 Plan und Anpassung (ein Plan, verbunden mit der Bereitschaft, ihn unterwegs zu ändern) und 22 Auftragstaktik (wer Ziel und Rahmen vorgibt, schafft Raum für nützliche Muster von unten)
19 Nebel der Ungewissheit begründet, warum ein Teil jeder Strategie erst im Handeln entsteht
79 Erkunden und Ausschöpfen zeigt, woher emergente Muster oft kommen: aus Erkundung, die man zuließ
Mehr lesen: der ganze Text
Vertieft wird das Prinzip von 21 Plan und Anpassung (ein Plan, verbunden mit der Bereitschaft, ihn unterwegs zu ändern) und 22 Auftragstaktik (wer Ziel und Rahmen vorgibt, schafft Raum für nützliche Muster von unten); 19 Nebel der Ungewissheit begründet, warum ein Teil jeder Strategie erst im Handeln entsteht. 79 Erkunden und Ausschöpfen zeigt, woher emergente Muster oft kommen: aus Erkundung, die man zuließ.
Die Handlungsschritte5 Dinge, die du konkret tun kannst
Leg deinen Plan vom letzten Jahr neben das, was ihr tatsächlich getan habt, und markiere, was ungeplant entstanden ist.
Frag Menschen am Rand deines Bereichs, was bei ihnen besser funktioniert als vorgesehen.
- Prüfe jedes Muster an eurem Auftrag und euren Werten, bevor du es stärkst.
- Mach tragfähige Muster bewusst zu eurer Linie: mit Mitteln, Zuständigkeit und klaren Worten.
Setz einen Rahmen aus Ziel und Grenzen und lass die Einzelheiten unterwegs entstehen, außer dort, wo Fehler sehr teuer wären.
Die Reflexionsfragen3 Fragen: Was tust du heute regelmäßig, das in keinem Plan stand?
- Was tust du heute regelmäßig, das in keinem Plan stand?
- Wer in deinem Bereich weiß früher als du, was funktioniert, und wie erfährst du davon?
- Welches Muster solltest du verbindlich machen, und welches beenden?
Nimm dir Zeit für eine Frage. Schreib die Antwort auf – oder sprich mit jemandem darüber, dem du vertraust.
Das Bild zum MerkenDie Animation noch einmal, mit Erklärung
- Von oben: eine gerade Petrol-Linie quer über eine Fläche
- Viele kleine Punkte laufen los und weichen schräg zu einem Kreis in Nebelblau ab, den die Linie nicht berührt
- Aus ihren Spuren verdichtet sich ein goldener Pfad, ein Teil der geraden Linie verblasst, und ein Rahmen legt sich um den goldenen Pfad
So zeigt sich das Prinzip in der Praxis
Honda
1959 will Honda in den USA große Motorräder verkaufen, Erfolg hat es mit dem kleinen Moped, das die eigenen Leute für Besorgungen nutzen. Die Manager erkennen das Muster und folgen ihm.
Maria Montessori
In der Casa dei Bambini in Rom entwickelt sie ab 1907 ihre Methode nicht am Schreibtisch, sondern durch Beobachtung der Kinder. Aus dem Muster wird ein System.
Der Hashtag
2007 schlägt ein Nutzer vor, Beiträge auf Twitter mit einer Raute zu bündeln. Die Firma zeigt wenig Interesse, die Nutzer machen es trotzdem, und erst später wird der Hashtag fester Teil des Produkts.
Welches Muster zeigt dein Handeln?
In etwa 10 bis 15 Minuten zu deinem Profil über alle 12 Gruppen.
Strategiecheck startenGruppe 9: Märkte und Organisationen
Leitfrage: Wie gewinnt eine Organisation auf Dauer?
Etappe 3 von 5: Weg wählen
- TraditionUnternehmensstrategie
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim und Renée Mauborgne
- Verwandte Prinzipien
Woher die 92 Prinzipien stammen: acht Traditionen der Strategie, von der klassischen Kriegstheorie bis zum Umgang mit Ungewissheit.
Mehr zum UrsprungHerkunft: eigene Auswahl von WEGVISOR aus der Strategieliteratur · Mehr zum Ursprung
