El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
La estrategia no solo se ve en el plan, sino también en el patrón de lo que de verdad se hace. Quien ve ese patrón puede aprender de él.
- No dice
- Que puedas renunciar a planificar. Sin misión, valores y capacidades falta el criterio con el que contrastar los patrones.
- No dice
- Que cada impulso sea un patrón. Quien sigue cada ocurrencia y lo llama aprendizaje confunde la agitación con la estrategia.
- También dice
- Inventar a posteriori un plan que nunca existió lleva a lecciones equivocadas para el futuro.
La explicaciónNadie prevé del todo el futuro.
Nadie prevé del todo el futuro.
Los clientes, las personas y las circunstancias reaccionan de un modo distinto del esperado, y a menudo la gente que está en los márgenes de una organización sabe antes que la dirección lo que funciona.
Un buen liderazgo reconoce esos patrones, los contrasta con su misión y hace de los que son sólidos su línea deliberada. También vale la pena mirar los patrones que hacen daño: en las familias, costumbres que nadie ha decidido marcan la convivencia, para bien y para mal.
¿qué muestran tus acciones reales? ¿Te has dado cuenta ya?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Comparas con regularidad el plan y lo que de verdad se hace.
- Preguntas a las personas cercanas a los clientes y al trabajo qué funciona mejor de lo previsto.
- Los patrones que dan resultado los conviertes en norma; a los demás les pones fin de forma consciente.
- Tratas todo lo inesperado como una perturbación del plan.
- O ya no planificas nada y sigues cada impulso.
- Los éxitos los cuentas a posteriori como fruto de un plan que nunca existió.
Los antecedentesTradición T6 Estrategia empresarial
- 1985OrigenHenry Mintzberg y James A. Waters
Of Strategies, Deliberate and Emergent
- 1987ComplementadoHenry Mintzberg
Crafting Strategy
- Tradición T6TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede del artículo «Of Strategies, Deliberate and Emergent», de Henry Mintzberg y James A. Waters (1985). Lo completan «Crafting Strategy» (1987), de Henry Mintzberg, y el debate sobre el éxito de Honda en Estados Unidos.
La investigación3 fuentes: 2 teorías, 1 estudio de caso · 1984–1987 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
La distinción está elaborada conceptualmente y se ha extraído de casos; las fuentes no miden que reconocer patrones lleve a mejores resultados, y el ejemplo de referencia, Honda, es controvertido.
- 1984Richard T. Pascale
El éxito de Honda en Estados Unidos como fruto de errores y de un aprendizaje rápido, frente a la interpretación planificada del Boston Consulting Group.
- 1985Henry Mintzberg y James A. Waters
«Of Strategies, Deliberate and Emergent»: un espectro que va de lo puramente deliberado a lo puramente emergente; entre ambos, por ejemplo, las estrategias planificadas, empresariales, ideológicas y de paraguas.
- 1987Henry Mintzberg
«Crafting Strategy»: la estrategia surge, como en el caso del alfarero, al trabajar con el material.
- La estrategia emergente no sustituye a tener un rumbo.
- En retrospectiva es difícil separar lo que fue suerte, juicio o plan; incluso el caso Honda se sigue interpretando hoy de formas distintas.
- Donde los errores salen muy caros, por ejemplo en la seguridad o en grandes inversiones, una planificación cuidadosa suele seguir siendo imprescindible.
- Que reconocer a tiempo los patrones lleve a un aprendizaje mejor es plausible, pero no está medido.
Leer más: qué muestra la investigación
En 1985, Henry Mintzberg y James A. Waters describieron las estrategias deliberadas y emergentes como los dos extremos de un espectro. Las estrategias reales se sitúan entre ambos; los autores clasifican ahí, entre otras, las estrategias planificadas, empresariales, ideológicas y de paraguas. En la estrategia de paraguas, la dirección fija el marco, y los detalles surgen por el camino. En 1987, Henry Mintzberg difundió la idea con la imagen de un alfarero que, mientras trabaja el barro, da con formas nuevas. El principio se hizo conocido a raíz de la polémica sobre el éxito de Honda en Estados Unidos: el Boston Consulting Group lo explicó en 1975 como un ataque planificado; Richard T. Pascale, en 1984, como fruto de errores y de un aprendizaje rápido. Igor Ansoff defendió frente a Henry Mintzberg la planificación deliberada.
Los principios relacionados19 Niebla de la incertidumbre · 21 Plan y adaptación · 22 Mando orientado a la misión y 1 más
Este principio se profundiza con el 21 Plan y adaptación (un plan unido a la disposición a cambiarlo por el camino) y el 22 Mando orientado a la misión (quien fija el objetivo y el marco crea espacio para patrones útiles que nacen desde abajo)
La 19 Niebla de la incertidumbre explica por qué una parte de toda estrategia solo surge en la acción
El 79 Exploración y explotación muestra de dónde suelen venir los patrones emergentes: de una exploración que se permitió
Leer más: el texto completo
Este principio se profundiza con el 21 Plan y adaptación (un plan unido a la disposición a cambiarlo por el camino) y el 22 Mando orientado a la misión (quien fija el objetivo y el marco crea espacio para patrones útiles que nacen desde abajo); la 19 Niebla de la incertidumbre explica por qué una parte de toda estrategia solo surge en la acción. El 79 Exploración y explotación muestra de dónde suelen venir los patrones emergentes: de una exploración que se permitió.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
Pon tu plan del año pasado junto a lo que tu equipo hizo de verdad, y marca lo que surgió sin planificar.
Pregunta a las personas que están en los márgenes de tu área qué les funciona mejor de lo previsto.
Contrasta cada patrón con la misión y los valores de tu equipo antes de reforzarlo.
- Convierte de forma consciente los patrones sólidos en la línea de tu equipo: con medios, responsabilidades y palabras claras.
Fija un marco de objetivo y límites y deja que los detalles surjan por el camino, salvo allí donde los errores saldrían muy caros.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Qué haces hoy con regularidad que no figuraba en ningún plan?
- ¿Qué haces hoy con regularidad que no figuraba en ningún plan?
- ¿Quién en tu área sabe antes que tú lo que funciona y cómo te enteras?
- ¿Qué patrón deberías convertir en norma y a cuál deberías poner fin?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Vista desde arriba: una línea recta azul petróleo cruza una superficie
- Muchos pequeños puntos se ponen en marcha y se desvían en diagonal hacia un círculo azul niebla que la línea no toca
- De sus huellas se condensa un sendero dorado, una parte de la línea recta palidece y un marco rodea el sendero dorado
Así se manifiesta el principio en la práctica
Honda
En 1959, Honda quiere vender motos grandes en Estados Unidos y triunfa con el pequeño ciclomotor que su propia gente usa para los recados. Los directivos reconocen el patrón y lo siguen.
Maria Montessori
En la Casa dei Bambini de Roma desarrolla su método a partir de 1907, no en el escritorio, sino observando a los niños. Del patrón nace un sistema.
El hashtag
En 2007, un usuario propone agrupar las publicaciones de Twitter con el signo #. La empresa muestra poco interés, los usuarios lo hacen de todos modos, y solo más tarde el hashtag pasa a formar parte fija del producto.
¿Qué patrón muestran tus acciones?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 9: Mercados y organizaciones
Pregunta guía: ¿Cómo gana una organización a largo plazo?
Etapa 3 de 5: Elegir el camino
- TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
De dónde vienen los 92 principios: ocho tradiciones de la estrategia, desde la teoría clásica de la guerra hasta la gestión de la incertidumbre.
Más sobre el origenAntecedentes: selección propia de WEGVISOR a partir de la literatura sobre estrategia · Más sobre el origen
