El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
El conocimiento incompleto no es un fallo del sistema, sino el sistema mismo. Aun así, tienes que decidir.
- No dice
- Que puedas renunciar a obtener información. Obtenerla mejora el panorama, pero nunca lo completa.
- No dice
- Que toda decisión rápida sea buena. El criterio nace de la experiencia, de buenos consejeros y de herramientas sencillas.
- También dice
- Quien finge certeza ante otros les quita la posibilidad de juzgar por sí mismos y se vuelve vulnerable si las cosas salen de otra manera.
La explicaciónCómo funciona el principio y qué es lo importante
De ahí se derivan dos tareas.
- Tienes que decidir aunque el panorama esté incompleto, porque esperar no es una opción segura, sino otro riesgo.
- Y tienes que expresar con honestidad la incertidumbre, para que otros puedan juzgar por sí mismos.
¿qué certeza estás esperando ahora mismo, aunque no vaya a llegar?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Das rangos en lugar de cifras únicas tranquilizadoras.
- Antes de decidir, fijas la señal que guiará el siguiente paso.
- Dices abiertamente lo que no sabes.
- Siempre hace falta otro análisis y otro informe pericial, y el momento pasa.
- «Improbable» se convierte en «descartado».
- Las decisiones suben de nivel, adonde el panorama no es más claro, solo más lejano.
Los antecedentesProcede de la obra de Carl von Clausewitz «De la guerra» (1832), libro I, capítulo 3. · T1 Teoría clásica de la guerra
- 1832OrigenCarl von Clausewitz
De la guerra
- 1921ComplementadoFrank H. Knight
Risk, Uncertainty and Profit
- 2005ComplementadoPhilip E. Tetlock
Expert Political Judgment
- 2011ComplementadoGerd Gigerenzer y Wolfgang Gaissmaier
Heuristic Decision Making
- Tradición T1TradiciónTeoría clásica de la guerra
Carl von Clausewitz, Antoine-Henri Jomini, Helmuth von Moltke el Viejo, Frederick William Lanchester
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
Procede de la obra de Carl von Clausewitz «De la guerra» (1832), libro I, capítulo 3. Se completa con la distinción de Frank H. Knight entre riesgo e incertidumbre, la investigación sobre pronósticos de Philip E. Tetlock y los trabajos de Gerd Gigerenzer sobre reglas prácticas.
La investigación4 fuentes: 1 clásico, 1 teoría, 1 estudio primario, 1 revisión · 1832–2011 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
Está bien documentado que la verdadera incertidumbre no se elimina con cálculos y que el exceso de certeza lleva a malos pronósticos; cómo surge el criterio en cada caso concreto, las fuentes solo lo muestran a grandes rasgos.
- 1921Frank H. Knight
«Risk, Uncertainty and Profit»: distingue el riesgo, en el que se conoce la distribución de los resultados, de la incertidumbre sin ese conocimiento.
- 2005Philip E. Tetlock
«Expert Political Judgment»: muchos expertos apenas pronosticaban mejor que el azar; los prudentes y dispuestos a aprender obtenían los mejores resultados.
- 2011Gerd Gigerenzer y Wolfgang Gaissmaier
«Heuristic Decision Making»: en condiciones de incertidumbre, las reglas prácticas sencillas a menudo funcionan mejor que los modelos complejos.
- La incertidumbre no disculpa lo que se habría podido averiguar.
- Cuando Carl von Clausewitz habla de tres cuartas partes, se trata de una imagen, no de una medición.
- Sin experiencia y sin una comprobación honesta, el criterio se convierte enseguida en una decisión visceral.
- La expresión «fog of war» (niebla de la guerra) no aparece literalmente hasta más tarde, por ejemplo en 1896, en Lonsdale Augustus Hale.
Leer más: qué muestra la investigación
La imagen procede de Carl von Clausewitz. En «De la guerra», libro I, capítulo 3, llama a la guerra el terreno de la incertidumbre: tres cuartas partes de las cosas en las que se basa la acción están envueltas en niebla. Por eso, dice, se necesita un entendimiento fino y penetrante que, con el tacto de su juicio, intuya la verdad. Frank H. Knight distinguió en 1921 entre el riesgo medible, en el que se conoce la distribución de los resultados, y la verdadera incertidumbre. Philip E. Tetlock comprobó en un estudio de varios años que muchos expertos apenas acertaban más que el azar en sus pronósticos políticos, y que los más prudentes y dispuestos a aprender obtenían los mejores resultados. Gerd Gigerenzer muestra que, en condiciones de incertidumbre, las reglas prácticas sencillas a menudo funcionan mejor que los modelos complicados.
Los principios relacionados17 Conocimiento previo · 18 Fricción · 22 Mando orientado a la misión · 88 Pensamiento en escenarios
Este principio se profundiza con el 17 Conocimiento previo (la información es el antídoto más importante, aunque nunca disipe del todo la niebla) y el 88 Pensamiento en escenarios (pensar en varios futuros posibles)
El 22 Mando orientado a la misión deja decidir sobre el terreno cuando arriba falta el cuadro de situación
La 18 Fricción lo complementa: la niebla y la fricción son las dos razones por las que los planes discurren de otra manera en la realidad
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Este principio se profundiza con el 17 Conocimiento previo (la información es el antídoto más importante, aunque nunca disipe del todo la niebla) y el 88 Pensamiento en escenarios (pensar en varios futuros posibles); el 22 Mando orientado a la misión deja decidir sobre el terreno cuando arriba falta el cuadro de situación. La 18 Fricción lo complementa: la niebla y la fricción son las dos razones por las que los planes discurren de otra manera en la realidad.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
Para cada decisión importante, fija un momento en el que decidirás, aunque para entonces el panorama siga incompleto.
Expresa tus estimaciones como un rango y di en qué se basan.
Define de antemano una señal que te indique si tu primer paso funciona, y decide el siguiente en función de ella.
- Siempre que puedas, elige un paso pequeño que aclare o simplifique la situación, en lugar de esperar al cuadro de situación completo.
- En cada reunión de situación, separa tres cosas: lo que se sabe, lo que se supone y lo que no se sabe.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Qué decisión estás aplazando porque esperas una certeza?
- ¿Qué decisión estás aplazando porque esperas una certeza?
- ¿Cuándo diste por última vez un rango en lugar de una cifra única?
- ¿Qué sabes con seguridad sobre tu proyecto más importante, qué solo supones y qué no sabes?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Un punto dorado está en una cuadrícula de casillas azul niebla
- Solo las tres casillas que lo rodean están despejadas, y un arco azul petróleo se va vaciando como un reloj de arena mientras el punto espera y la niebla no se mueve
- Luego el punto da un pequeño paso, varias casillas se despejan y, sobre una de ellas, aparece un rango formado por dos trazos cortos en lugar de una única marca
Así se manifiesta el principio en la práctica
Ben Sliney, 11 de septiembre de 2001
Sin un cuadro de situación completo, el responsable de operaciones de la FAA hace aterrizar los cerca de 4200 aviones que sobrevuelan Estados Unidos y deja así a la vista cualquier aparato sospechoso.
L’Aquila, 2009
Los expertos saben que los terremotos no se pueden predecir, pero al exterior llega sobre todo el mensaje de que no hay nada que temer. El terremoto mata a 308 personas.
Día D, 1944
Dwight D. Eisenhower no recibe una garantía meteorológica, sino una evaluación honesta; decide en el último momento posible y asume de antemano la responsabilidad de un fracaso.
¿A qué sigues esperando?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 3: Conocimiento, incertidumbre y liderazgo
Pregunta guía: ¿Qué sabes y cómo lideras cuando no lo sabes?
Etapa 2 de 5: Entender la situación
- Principio ancla del grupo
Nombra la condición a la que responde todo el grupo: como nunca lo sabes todo, necesitas información, planes que se adapten y un liderazgo que deje decidir sobre el terreno.
Sobre él se apoyan los otros 9 principios del grupo.
- TradiciónTeoría clásica de la guerra
Carl von Clausewitz, Antoine-Henri Jomini, Helmuth von Moltke el Viejo, Frederick William Lanchester
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De dónde vienen los 92 principios: ocho tradiciones de la estrategia, desde la teoría clásica de la guerra hasta la gestión de la incertidumbre.
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