El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
No planifiques frente a un único futuro. Esboza varios y comprueba qué decisiones funcionan en todos.
- No dice
- Que los escenarios sean predicciones. No quedan refutados si uno de ellos no se cumple.
- No dice
- Que alto, medio y bajo sean ya escenarios. Quien al final planifica de todos modos con la cifra intermedia solo tiene un pronóstico con margen.
- También dice
- Los escenarios sin decisiones y sin señales de alerta temprana son un pasatiempo.
La explicaciónEl objetivo no es tener razón, sino estar preparado.
El objetivo no es tener razón, sino estar preparado. Quien ha ensayado mentalmente una crisis pierde menos tiempo en la incredulidad cuando llega.
¿para qué futuro no te has preparado?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Para tu proyecto más importante conoces dos o tres evoluciones que lo pondrían en peligro.
- Para cada una hay una señal en la que alguien se fija.
- Cuando aparece una, se actúa en lugar de empezar a discutir.
- Tus planes tienen como base una única cifra.
- Cuando las cosas salen de otro modo, el equipo pasa semanas preguntándose si de verdad es así.
- Los futuros no deseados no aparecen en las reuniones.
Los antecedentesTradición T8 Incertidumbre y cambio
- 1950–1960OrigenHerman Kahn
En la RAND Corporation y en el Hudson Institute
- 1985OrigenPierre Wack
Scenarios: Uncharted Waters Ahead · Scenarios: Shooting the Rapids
- 1991ComplementadoPeter Schwartz
The Art of the Long View
- Tradición T8TradiciónIncertidumbre y cambio
Pierre Wack, Nassim Nicholas Taleb, Leigh Van Valen, James G. March
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede del trabajo de Herman Kahn en la RAND Corporation y en el Hudson Institute (décadas de 1950 y 1960) y de los artículos de Pierre Wack «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» y «Scenarios: Shooting the Rapids» (1985). Lo completa «The Art of the Long View» de Peter Schwartz (1991).
La investigación4 fuentes: 2 estudios de caso, 1 revisión, 1 estudio primario · 1985–2005 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
La debilidad de los pronósticos a largo plazo está bien documentada; que los escenarios permitan reconocer antes los puntos de inflexión se basa sobre todo en estudios de caso.
- 1985Pierre Wack
«Scenarios: Uncharted Waters Ahead»: desde comienzos de la década de 1970, la planificación basada en pronósticos fallaba cada vez con más frecuencia; los escenarios de Shell como respuesta.
- 1985Pierre Wack
«Scenarios: Shooting the Rapids»: los escenarios solo son útiles si quienes deciden pueden deducir de ellos lo que deben hacer.
- 1991Peter Schwartz
«The Art of the Long View»: describe y difunde el método para empresas y personas.
- 2005Philip E. Tetlock
«Expert Political Judgment»: las predicciones políticas a largo plazo de los expertos a menudo apenas eran mejores que el azar.
- Los escenarios solo abarcan lo que uno es capaz de imaginar; los acontecimientos verdaderamente sorprendentes quedan a menudo fuera de todas las historias.
- El trabajo con escenarios cuesta tiempo y se convierte en un fin en sí mismo si no se deriva de él ninguna decisión.
- Su efecto se basa en muchos casos en los relatos de los participantes, como en el caso de Shell.
- Que el pensamiento en escenarios permita reconocer antes los puntos de inflexión y actuar más rápido es plausible, pero no está demostrado con estudios comparativos.
Leer más: qué muestra la investigación
Herman Kahn escribió en la RAND Corporation historias sobre futuros posibles para hacer pensable lo impensable. En Royal Dutch Shell, Ted Newland y Pierre Wack desarrollaron a partir de ellas una herramienta para empresas; Pierre Wack la describió en 1985 en dos artículos de la Harvard Business Review. Dejó constancia de que, desde comienzos de la década de 1970, la planificación basada en pronósticos fallaba cada vez con más frecuencia. Philip E. Tetlock mostró en 2005, en una amplia investigación, que las predicciones políticas a largo plazo de los expertos a menudo apenas eran mejores que el azar. Eso respalda la premisa de partida. En cambio, es difícil medir cuánto mejora el trabajo con escenarios el éxito de las organizaciones; la mayoría de las pruebas son estudios de caso como el de Shell.
Los principios relacionados17 Conocimiento previo · 19 Niebla de la incertidumbre · 21 Plan y adaptación · 89 Antifragilidad
El pensamiento en escenarios responde al 19 Niebla de la incertidumbre, ordena con el 17 Conocimiento previo lo que se sabe y lo que no, y aporta al 21 Plan y adaptación las señales de alerta temprana para el cambio de rumbo
La 89 Antifragilidad se apoya en él: quien conoce varios futuros puede crear opciones que funcionen en muchos de ellos
Leer más: el texto completo
El pensamiento en escenarios responde al 19 Niebla de la incertidumbre, ordena con el 17 Conocimiento previo lo que se sabe y lo que no, y aporta al 21 Plan y adaptación las señales de alerta temprana para el cambio de rumbo. La 89 Antifragilidad se apoya en él: quien conoce varios futuros puede crear opciones que funcionen en muchos de ellos.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
Anota lo que ya está fijado para tu proyecto, como la estructura de edades, los contratos o las evoluciones en curso.
- Elige las dos cuestiones abiertas más importantes y forma con sus posibles valores cuatro historias. Ponle un nombre a cada una.
- Contrasta tus decisiones con las cuatro: ¿qué funciona en todas, qué solo en una y qué perjudica en una?
Fija para cada historia una señal temprana y decide quién se fija en ella y qué ocurre entonces.
Incluye al menos una historia que no desees y ensáyala con tu equipo.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Sobre qué cifra única descansa tu plan más importante?
- ¿Sobre qué cifra única descansa tu plan más importante?
- ¿Qué futuro preferirías no tratar con tu equipo?
- ¿En qué notarías hoy que tu plan ya no encaja con la situación?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Un punto dorado está en una bifurcación en la niebla y primero sigue una sola línea sobre la que flota un marco claro
- La línea se interrumpe
- De vuelta al inicio, cuatro arcos de luz abren la niebla y muestran cuatro caminos, cada uno con una pequeña puerta como señal
- Cuando una se ilumina en dorado, el punto se pone en marcha sin dudar
Así se manifiesta el principio en la práctica
Shell, 1973
El equipo de Pierre Wack había ensayado que los países productores se hicieran con el poder sobre el precio del petróleo. Cuando llegó la crisis del petróleo, Shell reconoció la situación antes que muchos otros.
Los límites del crecimiento, 1972
Un equipo del Instituto Tecnológico de Massachusetts calculó varios futuros del mundo y subrayó que no hacía ninguna predicción. La idea más importante: el momento de actuar es decisivo.
Mont Fleur, 1991-1992
Sudafricanos de bandos enfrentados esbozaron cuatro futuros de su país. Según el relato de los participantes, el escenario de advertencia Ícaro se convirtió en un punto de referencia para el futuro gobierno.
¿Para qué no te has preparado?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 11: Incertidumbre y crisis
Pregunta guía: ¿Cómo mantienes tu capacidad de actuar cuando el futuro está abierto?
Etapa 5 de 5: Perseverar y adaptarse
- Principio ancla del grupo
Es la herramienta para prepararse ante un futuro abierto; la antifragilidad y el efecto Reina Roja muestran cómo convertir eso en fortaleza y adaptación constante.
Sobre él se apoyan los otros 2 principios del grupo.
- Principios relacionados
De dónde vienen los 92 principios: ocho tradiciones de la estrategia, desde la teoría clásica de la guerra hasta la gestión de la incertidumbre.
Más sobre el origenAntecedentes: selección propia de WEGVISOR a partir de la literatura sobre estrategia · Más sobre el origen
