Contenido
Los pronósticos tienen un inconveniente: son menos fiables justo cuando más importan. Prolongan lo que ha sido hasta ahora y fallan en los momentos de ruptura. El francés Pierre Wack impulsó en Shell otra forma de planificar, que hoy se llama pensamiento en escenarios. No quería predecir el futuro. Quería preparar la mente de quienes deciden para varios futuros.
Del modelo de cálculo a la conversación sobre futuros
Situación
En 1959, Shell creó un departamento central de planificación, Group Planning. A partir de 1965, la compañía trabajó con un sistema de planificación informatizado, la Unified Planning Machinery. En esencia, prolongaba el presente. A comienzos de la década de 1970, Shell lo abandonó: las predicciones se volvían menos fiables, y el sistema más bien ahogaba el debate en lugar de estimularlo. Paralelamente, a mediados de la década de 1960, Jimmy Davidson y Ted Newland habían iniciado en Londres estudios a largo plazo. A partir de 1967 se sumaron Henk Alkema y Pierre Wack. El modelo era el método de escenarios de Herman Kahn, que antes había trabajado en la RAND Corporation y en 1961 había fundado el Hudson Institute.
Relación con el principio
El pensamiento en escenarios empieza con un reconocimiento: no existe la cifra correcta sobre el futuro. En lugar de eliminar la incertidumbre con cálculos, se hace visible y se ordena.
Una idea incómoda
Situación
Los estudios llevaron a una idea que entonces casi nadie quería oír. Los Estados petroleros del golfo Pérsico se convertirían en los proveedores más importantes. Con ello, el mercado podía pasar de ser un mercado de compradores a uno de vendedores. Entonces serían las decisiones políticas de los países productores las que determinarían el precio, y ya no solo las reservas y la técnica de perforación. Newland y Wack elaboraron escenarios en los que se producían escasez y fuertes aumentos de precios. Junto a ellos pusieron escenarios en los que todo seguía como hasta entonces. Este segundo grupo se basaba, a todas luces, en supuestos improbables.
Relación con el principio
Los buenos escenarios buscan lo que ya está en germen, aunque nadie vea todavía las consecuencias. Wack y Newland elaboraron también con rigor el «seguir igual». Precisamente así se hizo visible cuántas casualidades favorables harían falta para que nada cambiara.
Cambiar las mentes, no las cifras
Situación
A la dirección de la compañía le costó aceptar los escenarios de crisis. Wack sacó de ello una lección que describió en 1985 en dos artículos de la Harvard Business Review. Los escenarios solo surten efecto cuando cambian la imagen interior de quienes deciden, lo que él llamaba su «microcosmos». Desaconsejaba construir variantes a lo largo de un solo eje, es decir, alta, media y baja. Los lectores toman entonces la intermedia como la probable y vuelven a planificar con un pronóstico. Shell decidió utilizar escenarios en la sede central y en las unidades de negocio y poner a prueba con ellos sus estrategias.
Relación con el principio
Un escenario no es un informe, sino un espacio de entrenamiento. Ha cumplido su función cuando, después, las personas perciben señales distintas de las de antes.
Octubre de 1973
Situación
Tras la guerra del Yom Kipur, en octubre de 1973, los países productores árabes redujeron la producción, la OPEP subió los precios y el precio del barril de crudo se multiplicó aproximadamente por cuatro en pocos meses. La economía occidental entró en una grave crisis. En Shell, Jan Choufoer, coordinador de las refinerías, había propuesto antes una costosa reconversión: unidades de craqueo adicionales que transforman el fuelóleo pesado en productos más ligeros. El fuelóleo pesado puede sustituirse por carbón o gas; la gasolina, apenas. Cuando subieron los precios, esa inversión resultó rentable.
Relación con el principio
Shell no había predicho el momento de la crisis. Pero la compañía ya había pensado a fondo el tipo de crisis. Por eso reconoció antes la nueva situación y tenía respuestas preparadas cuando otros todavía esperaban la vuelta a la normalidad.
Lo que la historia no demuestra
Situación
La historia de Shell es uno de los casos más conocidos de la enseñanza de la estrategia. A menudo se dice que, gracias a sus escenarios, la compañía pasó de ser una de las petroleras más débiles a ser la líder. Esas afirmaciones se basan sobre todo en el relato de los participantes. Cuánto contribuyeron los escenarios al resultado no puede medirse con exactitud.
Relación con el principio
El pensamiento en escenarios no garantiza el éxito. Acorta el tiempo entre el momento en que se produce una evolución y la propia reacción. Solo surte efecto si va unido a decisiones reales: inversiones, planes de emergencia y señales de alerta temprana.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- No te preguntes qué pasará, sino qué podría pasar y qué de ello ya está en germen.
- Elabora también con honestidad el «seguir igual». A menudo se ve lo improbable que es.
- No construyas variantes de alto, medio y bajo. Construye historias diferentes.
- Un escenario solo surte efecto cuando cambia la mirada de quienes deciden.
- Une cada escenario a una decisión que tomes hoy.
Resumen
Pierre Wack y sus colegas de Shell no predijeron la crisis del petróleo de 1973. Pero pensaron a fondo un mundo en el que los países productores fijaban el precio y familiarizaron con él a la dirección de la compañía. Cuando llegó la crisis, a Shell le resultó menos ajena que a otros. Ese es el núcleo del pensamiento en escenarios: no tener razón, sino estar preparado.
Fuentes
- Pierre Wack: Scenarios: Uncharted Waters Ahead. En: Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1985.
- Pierre Wack: Scenarios: Shooting the Rapids. En: Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1985.
