Das Prinzip im Detail
In drei Schritten durch das Prinzip: erfassen, einordnen, umsetzen. Jedes Thema klappst du einzeln auf.
Die KernaussageKernsatz und 3 Klarstellungen
Plane nicht gegen eine einzige Zukunft. Entwirf mehrere und prüfe, welche Entscheidungen in allen tragen.
- Es sagt nicht
- Dass Szenarien Vorhersagen sind. Sie gelten nicht als widerlegt, wenn eine von ihnen nicht eintritt.
- Es sagt nicht
- Dass hoch, mittel und niedrig schon Szenarien sind. Wer am Ende doch mit der mittleren Zahl plant, hat nur eine Prognose mit Spielraum.
- Es sagt auch
- Szenarien ohne Entscheidungen und ohne Frühwarnzeichen sind Zeitvertreib.
Die ErklärungDas Ziel ist nicht, recht zu behalten, sondern vorbereitet zu sein.
Das Ziel ist nicht, recht zu behalten, sondern vorbereitet zu sein. Wer eine Krise einmal in Gedanken durchgespielt hat, verliert weniger Zeit mit Unglauben, wenn sie kommt.
Auf welche Zukunft bist du nicht vorbereitet?
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn du es beachtest · 3, wenn du es übersiehst
- Du kennst für dein wichtigstes Vorhaben zwei oder drei Entwicklungen, die es gefährden würden.
- Für jede gibt es ein Zeichen, auf das jemand achtet.
- Wenn eines auftaucht, wird gehandelt statt erst diskutiert.
- Deine Pläne haben eine einzige Zahl als Grundlage.
- Wenn es anders kommt, verbringt das Team Wochen mit der Frage, ob das wirklich so ist.
- Unerwünschte Zukünfte kommen in Besprechungen nicht vor.
Die HerkunftTradition T8 Ungewissheit und Wandel
- 1950er–1960erUrsprungHerman Kahn
Bei der RAND Corporation und am Hudson Institute
- 1985UrsprungPierre Wack
Scenarios: Uncharted Waters Ahead · Scenarios: Shooting the Rapids
- 1991ErgänztPeter Schwartz
The Art of the Long View
- Tradition T8TraditionUngewissheit und Wandel
Pierre Wack, Nassim Nicholas Taleb, Leigh Van Valen, James G. March
Zur Tradition auf der Seite Ursprung
Mehr lesen: der Text zur Herkunft
Aus der Arbeit von Herman Kahn bei der RAND Corporation und am Hudson Institute (1950er- und 1960er-Jahre) und aus Pierre Wacks Aufsätzen „Scenarios: Uncharted Waters Ahead“ und „Scenarios: Shooting the Rapids“ (1985). Ergänzt um Peter Schwartz’ „The Art of the Long View“ (1991).
Die Forschung4 Quellen: 2 Fallstudien, 1 Übersicht, 1 Primärstudie · 1985–2005 · mit Grenzen der Forschung
- schwach
- mittel
- stark
Die Schwäche langfristiger Prognosen ist gut belegt; dass Szenarien Wendepunkte früher erkennen lassen, beruht vor allem auf Fallstudien.
- 1985Pierre Wack
„Scenarios: Uncharted Waters Ahead“: Planung mit Prognosen lag seit den frühen 1970er-Jahren immer häufiger daneben; Szenarien bei Shell als Antwort.
- 1985Pierre Wack
„Scenarios: Shooting the Rapids“: Szenarien nützen nur, wenn Entscheider daraus ableiten können, was sie tun sollen.
- 1991Peter Schwartz
„The Art of the Long View“: das Verfahren für Unternehmen und Einzelne beschrieben und verbreitet.
- 2005Philip E. Tetlock
„Expert Political Judgment“: Langfristige politische Vorhersagen von Experten waren oft kaum besser als Zufall.
- Szenarien erfassen nur, was man sich vorstellen kann; wirklich überraschende Ereignisse liegen oft außerhalb aller Geschichten.
- Szenarioarbeit kostet Zeit und wird zum Selbstzweck, wenn keine Entscheidung daraus folgt.
- Ihre Wirkung beruht vielfach auf Erzählungen der Beteiligten, wie im Fall Shell.
- Dass Szenariodenken Wendepunkte früher erkennen und schneller handeln lässt, ist plausibel, aber nicht durch Vergleichsstudien belegt.
Mehr lesen: was die Forschung zeigt
Herman Kahn schrieb bei der RAND Corporation Geschichten über mögliche Zukünfte, um das Undenkbare denkbar zu machen. Bei Royal Dutch Shell entwickelten Ted Newland und Pierre Wack daraus ein Werkzeug für Unternehmen; Pierre Wack beschrieb es 1985 in zwei Aufsätzen in der Harvard Business Review. Er hielt fest, dass die Planung mit Prognosen seit den frühen 1970er-Jahren immer häufiger danebenlag. Philip E. Tetlock zeigte 2005 in einer großen Untersuchung, dass langfristige politische Vorhersagen von Experten oft kaum besser waren als Zufall. Das stützt die Ausgangsannahme. Wie stark Szenarioarbeit selbst den Erfolg von Organisationen verbessert, ist dagegen schwer zu messen; die meisten Belege sind Fallstudien wie die von Shell.
Die verwandten Prinzipien17 Vorauswissen · 19 Nebel der Ungewissheit · 21 Plan und Anpassung · 89 Antifragilität
Szenariodenken antwortet auf 19 Nebel der Ungewissheit, ordnet mit 17 Vorauswissen, was man weiß und was nicht, und liefert 21 Plan und Anpassung die Frühwarnzeichen für den Kurswechsel
89 Antifragilität baut darauf auf: Wer mehrere Zukünfte kennt, kann Optionen schaffen, die in vielen davon tragen
Mehr lesen: der ganze Text
Szenariodenken antwortet auf 19 Nebel der Ungewissheit, ordnet mit 17 Vorauswissen, was man weiß und was nicht, und liefert 21 Plan und Anpassung die Frühwarnzeichen für den Kurswechsel. 89 Antifragilität baut darauf auf: Wer mehrere Zukünfte kennt, kann Optionen schaffen, die in vielen davon tragen.
Die Handlungsschritte5 Dinge, die du konkret tun kannst
Schreib auf, was für dein Vorhaben schon feststeht, etwa Altersstruktur, Verträge oder laufende Entwicklungen.
- Wähle die zwei wichtigsten offenen Fragen und bilde aus ihren Ausprägungen vier Geschichten. Gib jeder einen Namen.
- Prüf deine Entscheidungen gegen alle vier: Was trägt überall, was nur in einer, was schadet in einer?
Leg für jede Geschichte ein frühes Zeichen fest und bestimme, wer darauf achtet und was dann geschieht.
Nimm mindestens eine Geschichte auf, die du dir nicht wünschst, und spiel sie mit deinem Team durch.
Die Reflexionsfragen3 Fragen: Auf welcher einzigen Zahl ruht dein wichtigster Plan?
- Auf welcher einzigen Zahl ruht dein wichtigster Plan?
- Welche Zukunft würdest du in deinem Team lieber nicht besprechen?
- Woran würdest du heute merken, dass dein Plan nicht mehr zur Lage passt?
Nimm dir Zeit für eine Frage. Schreib die Antwort auf – oder sprich mit jemandem darüber, dem du vertraust.
Das Bild zum MerkenDie Animation noch einmal, mit Erklärung
- Ein goldener Punkt steht an einer Gabelung im Nebel und folgt zuerst einer einzigen Linie, über der ein heller Rahmen schwebt
- Die Linie bricht ab
- Zurück auf Anfang öffnen vier Lichtbögen den Nebel und zeigen vier Wege mit je einem kleinen Tor als Zeichen
- Als eines golden aufleuchtet, läuft der Punkt ohne Zögern los
So zeigt sich das Prinzip in der Praxis
Shell 1973
Pierre Wacks Team hatte durchgespielt, dass die Förderländer die Macht über den Ölpreis übernehmen. Als die Ölkrise kam, erkannte Shell die Lage schneller als viele andere.
Die Grenzen des Wachstums 1972
Ein Team am Massachusetts Institute of Technology rechnete mehrere Zukünfte der Welt durch und betonte, dass es keine Vorhersage abgibt. Die wichtigste Einsicht: Es kommt auf den Zeitpunkt des Handelns an.
Mont Fleur 1991/92
Südafrikaner aus verfeindeten Lagern entwarfen vier Zukünfte ihres Landes. Das Warnszenario Ikarus wurde nach Darstellung Beteiligter zu einem Bezugspunkt für die künftige Regierung.
Worauf bist du nicht vorbereitet?
In etwa 10 bis 15 Minuten zu deinem Profil über alle 12 Gruppen.
Strategiecheck startenGruppe 11: Unsicherheit und Krisen
Leitfrage: Wie bleibst du handlungsfähig, wenn die Zukunft offen ist?
Etappe 5 von 5: Durchhalten und anpassen
- Ankerprinzip der Gruppe
Es ist das Werkzeug, mit dem du dich auf eine offene Zukunft vorbereitest; Antifragilität und Rote Königin zeigen, wie du daraus Stärke und ständige Anpassung machst.
Darauf bauen die übrigen 2 Prinzipien der Gruppe auf.
- Verwandte Prinzipien
Woher die 92 Prinzipien stammen: acht Traditionen der Strategie, von der klassischen Kriegstheorie bis zum Umgang mit Ungewissheit.
Mehr zum UrsprungHerkunft: eigene Auswahl von WEGVISOR aus der Strategieliteratur · Mehr zum Ursprung
