Das Prinzip im Detail
In drei Schritten durch das Prinzip: erfassen, einordnen, umsetzen. Jedes Thema klappst du einzeln auf.
Die KernaussageKernsatz und 3 Klarstellungen
Unvollständiges Wissen ist kein Fehler im System, sondern das System selbst. Entscheiden musst du trotzdem.
- Es sagt nicht
- Dass du auf Aufklärung verzichten kannst. Sie macht das Bild besser, nur nie vollständig.
- Es sagt nicht
- Dass jede schnelle Entscheidung gut ist. Urteilskraft wächst aus Erfahrung, guten Beratern und einfachen Werkzeugen.
- Es sagt auch
- Wer anderen Gewissheit vorspielt, nimmt ihnen das eigene Urteil und macht sich verwundbar, wenn es anders kommt.
Die ErklärungWie das Prinzip wirkt und worauf es ankommt
Daraus folgen zwei Aufgaben.
- Du musst entscheiden, obwohl das Bild unvollständig ist, denn Warten ist keine sichere Wahl, sondern ein anderes Risiko.
- Und du musst die Unsicherheit ehrlich benennen, damit andere selbst urteilen können.
Auf welche Gewissheit wartest du gerade, obwohl sie nicht kommen wird?
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn du es beachtest · 3, wenn du es übersiehst
- Du nennst Spannen statt beruhigender Einzelzahlen.
- Vor einer Entscheidung legst du fest, an welchem Zeichen du den nächsten Schritt ausrichtest.
- Du sagst offen, was du nicht weißt.
- Es folgt noch eine Analyse und noch ein Gutachten, und der Augenblick vergeht.
- Aus „unwahrscheinlich“ wird „ausgeschlossen“.
- Entscheidungen wandern nach oben, wo das Bild nicht klarer ist, nur weiter weg.
Die HerkunftAus Carl von Clausewitz’ Werk „Vom Kriege“ (1832), Buch I, Kapitel 3. · T1 Klassische Kriegstheorie
- 1832UrsprungCarl von Clausewitz
Vom Kriege
- 1921ErgänztFrank H. Knight
Risk, Uncertainty and Profit
- 2005ErgänztPhilip E. Tetlock
Expert Political Judgment
- 2011ErgänztGerd Gigerenzer und Wolfgang Gaissmaier
Heuristic Decision Making
- Tradition T1TraditionKlassische Kriegstheorie
Carl von Clausewitz, Antoine-Henri Jomini, Helmuth von Moltke der Ältere, Frederick William Lanchester
Zur Tradition auf der Seite Ursprung
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Aus Carl von Clausewitz’ Werk „Vom Kriege“ (1832), Buch I, Kapitel 3. Ergänzt um Frank H. Knights Unterscheidung von Risiko und Ungewissheit, die Prognoseforschung von Philip E. Tetlock und die Arbeiten von Gerd Gigerenzer zu Faustregeln.
Die Forschung4 Quellen: 1 Klassiker, 1 Theorie, 1 Primärstudie, 1 Übersicht · 1832–2011 · mit Grenzen der Forschung
- schwach
- mittel
- stark
Dass sich echte Ungewissheit nicht wegrechnen lässt und übertriebene Gewissheit schlecht prognostiziert, ist gut belegt; wie Urteilskraft im Einzelfall entsteht, zeigen die Quellen nur in Umrissen.
- 1921Frank H. Knight
„Risk, Uncertainty and Profit“: unterscheidet Risiko, bei dem die Verteilung der Ergebnisse bekannt ist, von Ungewissheit ohne diese Kenntnis.
- 2005Philip E. Tetlock
„Expert Political Judgment“: Viele Experten prognostizierten kaum besser als der Zufall; vorsichtige, lernbereite schnitten am besten ab.
- 2011Gerd Gigerenzer und Wolfgang Gaissmaier
„Heuristic Decision Making“: Einfache Faustregeln schneiden unter Ungewissheit oft besser ab als aufwendige Modelle.
- Ungewissheit entschuldigt nicht, was sich hätte herausfinden lassen.
- Die „drei Vierteile“ bei Carl von Clausewitz sind ein Bild, keine Messung.
- Ohne Erfahrung und ehrliche Prüfung wird aus Urteilskraft schnell eine Bauchentscheidung.
- Die Wendung „fog of war“ findet sich wörtlich erst später, etwa 1896 bei Lonsdale Augustus Hale.
Mehr lesen: was die Forschung zeigt
Das Bild stammt von Carl von Clausewitz. In „Vom Kriege“, Buch I, Kapitel 3, nennt er den Krieg das Gebiet der Ungewissheit: Drei Viertel der Dinge, auf die das Handeln gebaut wird, lägen im Nebel. Gefragt sei deshalb ein feiner, durchdringender Verstand, der mit dem Takt seines Urteils die Wahrheit herausfühlt. Frank H. Knight unterschied 1921 messbares Risiko, bei dem die Verteilung der Ergebnisse bekannt ist, von echter Ungewissheit. Philip E. Tetlock fand in einer jahrelangen Studie, dass viele Experten mit politischen Prognosen kaum besser lagen als der Zufall und dass die vorsichtigen, lernbereiten am besten abschnitten. Gerd Gigerenzer zeigt, dass einfache Faustregeln unter Ungewissheit oft besser abschneiden als komplizierte Modelle.
Die verwandten Prinzipien17 Vorauswissen · 18 Friktion · 22 Auftragstaktik · 88 Szenariodenken
Vertieft wird das Prinzip von 17 Vorauswissen (Aufklärung ist das wichtigste Gegenmittel, auch wenn sie den Nebel nie ganz vertreibt) und 88 Szenariodenken (mehrere mögliche Zukünfte durchdenken)
22 Auftragstaktik lässt vor Ort entscheiden, wenn oben das Lagebild fehlt
18 Friktion ergänzt: Nebel und Reibung sind die beiden Gründe, warum Pläne in der Wirklichkeit anders laufen
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Vertieft wird das Prinzip von 17 Vorauswissen (Aufklärung ist das wichtigste Gegenmittel, auch wenn sie den Nebel nie ganz vertreibt) und 88 Szenariodenken (mehrere mögliche Zukünfte durchdenken); 22 Auftragstaktik lässt vor Ort entscheiden, wenn oben das Lagebild fehlt. 18 Friktion ergänzt: Nebel und Reibung sind die beiden Gründe, warum Pläne in der Wirklichkeit anders laufen.
Die Handlungsschritte5 Dinge, die du konkret tun kannst
Leg für jede wichtige Entscheidung einen Zeitpunkt fest, an dem du entscheidest, auch wenn das Bild dann noch unvollständig ist.
Nenne Einschätzungen als Spanne und sag dazu, worauf sie beruhen.
Bestimme vorher ein Zeichen, an dem du erkennst, ob dein erster Schritt trägt, und richte den nächsten danach aus.
- Wähle, wo es geht, einen kleinen Schritt, der die Lage klärt oder vereinfacht, statt auf das große Lagebild zu warten.
- Trenne in jeder Lagebesprechung drei Dinge: was ihr wisst, was ihr vermutet und was ihr nicht wisst.
Die Reflexionsfragen3 Fragen: Welche Entscheidung schiebst du auf, weil du auf eine Gewissheit wartest?
- Welche Entscheidung schiebst du auf, weil du auf eine Gewissheit wartest?
- Wann hast du zuletzt eine Spanne genannt statt einer einzelnen Zahl?
- Was weißt du über dein wichtigstes Vorhaben sicher, was vermutest du nur, und was weißt du nicht?
Nimm dir Zeit für eine Frage. Schreib die Antwort auf – oder sprich mit jemandem darüber, dem du vertraust.
Das Bild zum MerkenDie Animation noch einmal, mit Erklärung
- Ein goldener Punkt steht in einem Raster aus nebelblauen Feldern, nur die drei Felder um ihn sind klar, und ein petrolfarbener Bogen läuft wie eine Sanduhr ab, während er wartet und der Nebel bleibt
- Dann macht der Punkt einen kleinen Schritt, mehrere Felder klaren sich auf, und über einem Feld erscheint eine Spanne aus zwei kurzen Strichen statt einer einzelnen Marke
So zeigt sich das Prinzip in der Praxis
Ben Sliney, 11. September 2001
Ohne vollständiges Lagebild lässt der FAA-Einsatzleiter alle rund 4.200 Flugzeuge über den USA landen und macht so jede verdächtige Maschine sichtbar.
L’Aquila 2009
Fachleute wissen, dass Erdbeben nicht vorhersagbar sind, nach außen kommt aber vor allem Entwarnung an. Das Beben tötet 308 Menschen.
D-Day 1944
Dwight D. Eisenhower bekommt keine Wettergarantie, sondern eine ehrliche Einschätzung, entscheidet im letzten möglichen Moment und übernimmt vorab die Verantwortung für ein Scheitern.
Worauf wartest du noch?
In etwa 10 bis 15 Minuten zu deinem Profil über alle 12 Gruppen.
Strategiecheck startenGruppe 3: Wissen, Ungewissheit und Führung
Leitfrage: Was weißt du, und wie führst du, wenn du es nicht weißt?
Etappe 2 von 5: Lage verstehen
- Ankerprinzip der Gruppe
Er benennt die Lage, auf die die ganze Gruppe antwortet: Weil du nie alles weißt, brauchst du Aufklärung, Pläne, die sich anpassen, und eine Führung, die vor Ort entscheiden lässt.
Darauf bauen die übrigen 9 Prinzipien der Gruppe auf.
- TraditionKlassische Kriegstheorie
Carl von Clausewitz, Antoine-Henri Jomini, Helmuth von Moltke der Ältere, Frederick William Lanchester
- Verwandte Prinzipien
Woher die 92 Prinzipien stammen: acht Traditionen der Strategie, von der klassischen Kriegstheorie bis zum Umgang mit Ungewissheit.
Mehr zum UrsprungHerkunft: eigene Auswahl von WEGVISOR aus der Strategieliteratur · Mehr zum Ursprung
