El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
La explotación y la exploración son necesarias las dos y están en tensión. Sin una decisión consciente, lo probado desplaza a lo nuevo.
- No dice
- Que lo nuevo sea siempre mejor. Quien solo busca pierde el presente y a las personas que hoy lo sostienen.
- No dice
- Que exista una proporción correcta. El equilibrio no se puede calcular, y en entornos muy estables puede ser acertado explotar durante mucho tiempo.
- También dice
- La exploración necesita gente capaz y tiene que poder cuestionar los supuestos del negocio principal; si no, no tiene consecuencias.
La explicaciónCómo funciona el principio y qué es lo importante
Las dos compiten por los mismos medios, y lo probado gana casi siempre. Quien mejora una oferta probada ve el éxito pronto y con seguridad; quien explora lo nuevo espera mucho tiempo, y a menudo no sale nada.
- Cuanto más éxito tiene una organización, más la atrae lo probado.
- Así surge una trampa de la competencia: uno se vuelve cada vez mejor en algo que pierde importancia.
- También existe lo contrario: empezar continuamente algo nuevo y no terminar nada.
En la familia se ve la misma tensión cuando los hijos se hacen mayores y las costumbres de siempre ya no sirven.
¿qué parte de tus medios va a lo que tiene que sostenerte mañana y quién lo decide de forma consciente?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Una parte fija del tiempo, del dinero y de la gente más capaz va a campos nuevos.
- No mides lo nuevo con las cifras del negocio antiguo.
- Lo que tu equipo aprende al explorar cambia también lo que ya existe.
- Lo nuevo funciona en paralelo con medios sobrantes.
- Solo empiezas a explorar cuando lo existente ya se está reduciendo.
- O lanzas continuamente cosas nuevas y dejas solas a las personas que hoy lo sostienen todo.
Los antecedentesTradición T8 Incertidumbre y cambio
- 1991OrigenJames G. March
Exploration and Exploitation in Organizational Learning
- 2016ComplementadoCharles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman
Lead and Disrupt
- Tradición T8TradiciónIncertidumbre y cambio
Pierre Wack, Nassim Nicholas Taleb, Leigh Van Valen, James G. March
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede del artículo de James G. March «Exploration and Exploitation in Organizational Learning» (1991). Lo completa la organización ambidiestra según Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman.
La investigación3 fuentes: 2 teorías, 1 revisión · 1988–2016 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
El modelo es influyente y está respaldado por estudios de caso; de él no se puede deducir un equilibrio correcto.
- 1988Barbara Levitt y James G. March
«Organizational Learning»: las organizaciones que aprenden de la experiencia pueden encerrarse en lo probado dentro de una trampa de la competencia.
- 1991James G. March
«Exploration and Exploitation in Organizational Learning»: la exploración y la explotación compiten por medios escasos; simulaciones sobre la adaptación mutua de la organización y sus miembros.
- 2016Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman
«Lead and Disrupt»: la organización ambidiestra, que gestiona los negocios establecidos y los nuevos en unidades separadas bajo una dirección común.
- Cuánta exploración es la adecuada no se puede calcular; si se exploró demasiado o demasiado poco, a menudo solo se ve en retrospectiva.
- Se discute si las dos cosas deben hacerse en unidades separadas o en las mismas cabezas; Cristina B. Gibson y Julian Birkinshaw describen la segunda forma.
- Los modelos de James G. March son simulaciones.
- Que quien solo explota «pierda el futuro» no lo demuestran con mediciones en empresas.
Leer más: qué muestra la investigación
En 1991, James G. March acuñó el par de conceptos exploración y explotación (en inglés, exploration and exploitation). La exploración abarca la búsqueda, la variación y la experimentación; la explotación, el refinamiento, la eficiencia y la ejecución. Las dos compiten por medios escasos. En modelos de simulación sencillos mostró que aprender deprisa y adaptarse rápidamente a las reglas de una organización no siempre es útil: la organización solo aprende de quienes se desvían, y en un entorno cambiante necesita personas nuevas para seguir buscando. Ya en 1988, Barbara Levitt y James G. March habían descrito la trampa de la competencia. Mary Tripsas y Giovanni Gavetti mostraron con el caso de Polaroid que el equilibrio no fracasa solo por el presupuesto, sino también por las convicciones de la dirección.
Los principios relacionados12 Reserva · 73 Competencia esencial · 76 Disrupción · 90 Efecto Reina Roja
Este principio se profundiza con la 12 Reserva (la exploración necesita medios que no estén atados al día a día) y la 73 Competencia esencial (la buena exploración enlaza con las capacidades existentes)
La 76 Disrupción muestra lo que pasa por alto quien solo explota
El 90 Efecto Reina Roja lo completa: quien no aprende continuamente cosas nuevas se queda atrás, aunque no se mueva
Leer más: el texto completo
Este principio se profundiza con la 12 Reserva (la exploración necesita medios que no estén atados al día a día) y la 73 Competencia esencial (la buena exploración enlaza con las capacidades existentes); la 76 Disrupción muestra lo que pasa por alto quien solo explota. El 90 Efecto Reina Roja lo completa: quien no aprende continuamente cosas nuevas se queda atrás, aunque no se mueva.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
Estima qué parte de tu tiempo y de tu presupuesto va a mejorar y qué parte a lo nuevo, y anota las cifras.
Fija de forma consciente qué parte va a la exploración, y protégela del día a día.
Asigna a lo nuevo personas con experiencia, no solo a las que en ese momento están libres.
- Mide lo nuevo con criterios propios: por lo que tu equipo ha aprendido, no solo por lo que ya aporta.
Asegúrate de que la experiencia de lo nuevo vuelva al resto de la organización y pueda poner a prueba los supuestos de tu negocio probado.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Cuánto de tu tiempo ha ido en las últimas cuatro semanas a algo que solo dará fruto mañana?
- ¿Cuánto de tu tiempo ha ido en las últimas cuatro semanas a algo que solo dará fruto mañana?
- ¿Quién trabaja en lo nuevo en tu organización: los mejores o los que en ese momento estaban libres?
- ¿Qué supuesto de tu negocio probado ha cuestionado recientemente alguien que viene de un campo nuevo?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Una balanza de líneas: a la izquierda, un círculo de muchos puntos azul petróleo
- A la derecha, un pequeño cono de luz dorado que apunta hacia un espacio azul niebla
- Casi todos los puntos nuevos caen en el círculo hasta que sus puntos palidecen
- Después, algunos se desplazan a propósito hacia el cono de luz, una línea se abre hacia la oscuridad hasta un círculo nuevo y la balanza se equilibra
Así se manifiesta el principio en la práctica
Fujifilm
Cuando el mercado de la película fotográfica se hunde después del año 2000, Shigetaka Komori hace que la empresa se pregunte por sus capacidades y lleva el saber de la química de la película a la cosmética, la medicina y los materiales. El negocio viejo financia el nuevo.
Polaroid
La empresa tiene en 1993 un prototipo funcional de cámara digital, pero sigue apostando por la película instantánea y quiebra en 2001. Hubo exploración, pero no se le permitió cambiar el negocio principal.
Netflix
En 2007, Netflix lanza el streaming como extra del envío de DVD, que todavía crece. Los dos negocios funcionan en paralelo durante años, y el paso en falso de 2011 muestra lo delicada que es la transición.
¿Qué exploras esta semana?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 9: Mercados y organizaciones
Pregunta guía: ¿Cómo gana una organización a largo plazo?
Etapa 3 de 5: Elegir el camino
- Principios relacionados
De dónde vienen los 92 principios: ocho tradiciones de la estrategia, desde la teoría clásica de la guerra hasta la gestión de la incertidumbre.
Más sobre el origenAntecedentes: selección propia de WEGVISOR a partir de la literatura sobre estrategia · Más sobre el origen
