El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
Una ventaja descansa en unas pocas capacidades que abren varios campos, aportan un beneficio perceptible y son difíciles de imitar.
- No dice
- Que todo lo que haces bien sea una competencia esencial. Si una capacidad cumple solo una de las tres condiciones, es una fortaleza, pero no un núcleo.
- No dice
- Que una competencia esencial dé resultado para siempre. Lo que te hizo grande puede impedirte ver lo nuevo.
- También dice
- Un nombre no sustituye al saber hacer. Quien solo revende la reputación deja que la raíz se marchite.
La explicaciónLos productos envejecen más deprisa que las capacidades.
- Los productos envejecen más deprisa que las capacidades.
- Un modelo queda anticuado al cabo de pocos años, mientras que el saber hacer que hay detrás crece con cada modelo nuevo.
- Quien lo conoce puede entrar en campos nuevos sin empezar de cero.
¿qué saber hacer sostiene el trabajo de tu equipo y dónde más podría servir de base?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Puedes decir en dos frases qué saber hacer define a tu equipo.
- Al elegir nuevos proyectos, también tienes en cuenta si refuerzan ese saber hacer.
- El conocimiento circula entre proyectos y departamentos en lugar de quedarse donde está.
- Todos los proyectos se consideran igual de importantes, y nadie sabe decir qué representa el equipo.
- Las capacidades se fragmentan en departamentos que se guardan su conocimiento.
- Cuando desaparece un producto principal, la búsqueda empieza de cero.
Los antecedentesTradición T6 Estrategia empresarial
- 1990OrigenC. K. Prahalad y Gary Hamel
The Core Competence of the Corporation
- 1992ComplementadoDorothy Leonard-Barton
Core Capabilities and Core Rigidities
- 1994ComplementadoGary Hamel y C. K. Prahalad
Compitiendo por el futuro
- Tradición T6TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede del artículo «The Core Competence of the Corporation», de C. K. Prahalad y Gary Hamel (1990). Lo completan su libro «Compitiendo por el futuro» (1994) y las rigideces esenciales de Dorothy Leonard-Barton (1992).
La investigación3 fuentes: 2 teorías, 1 estudio de caso · 1990–1994 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
Es una teoría influyente, apoyada en casos; el concepto es difícil de medir, y el único estudio de campo entre las fuentes subraya su lado negativo.
- 1990C. K. Prahalad y Gary Hamel
«The Core Competence of the Corporation»: la competencia esencial como aprendizaje colectivo de la organización; tres preguntas de control; la empresa como un árbol con raíces, tronco y frutos.
- 1992Dorothy Leonard-Barton
«Core Capabilities and Core Rigidities»: 20 proyectos de desarrollo en cinco empresas; las capacidades esenciales impulsan y frenan a la vez el desarrollo de productos.
- 1994Gary Hamel y C. K. Prahalad
«Compitiendo por el futuro»: desarrolla la idea hasta convertirla en una estrategia para los mercados futuros.
- Las competencias esenciales pueden convertirse en rigideces esenciales: lo que hizo grande a una empresa la vuelve ciega ante la nueva tecnología.
- El concepto es difícil de medir; en la práctica, muchas empresas llaman competencia esencial a casi todo.
- No todo éxito se basa en una capacidad profunda; a veces son decisivos la situación, el momento o la suerte.
- Los casos no demuestran que la ventaja sea «duradera».
Leer más: qué muestra la investigación
C. K. Prahalad y Gary Hamel introdujeron el concepto en 1990 en la Harvard Business Review. Escribieron contra los grandes grupos empresariales que se descomponían en muchas unidades de negocio independientes y describieron las competencias esenciales como el aprendizaje colectivo de la organización, sobre todo como la capacidad de combinar distintas técnicas y destrezas. Sus tres preguntas de control: acceso a varios mercados, beneficio perceptible para los clientes, dificultad de imitación. Su prueba principal son casos como Honda, no mediciones. En 1994 desarrollaron la idea en el libro «Compitiendo por el futuro». En 1992, Dorothy Leonard-Barton estudió 20 proyectos de desarrollo en cinco empresas y mostró que las capacidades esenciales pueden convertirse a la vez en rigideces esenciales: impulsan el desarrollo de nuevos productos y, al mismo tiempo, lo frenan.
Los principios relacionados71 Cadena de valor · 74 Recursos valiosos y escasos · 79 Exploración y explotación y 1 más
Este principio se profundiza con el 74 Recursos valiosos y escasos (las cuatro preguntas de control explican por qué una competencia esencial puede sostener una ventaja) y la 71 Cadena de valor (el saber hacer reside en actividades concretas y en cómo se combinan)
El 79 Exploración y explotación exige aprovechar una competencia y renovarla al mismo tiempo
En tensión está la 81 Dependencia de la trayectoria, porque las decisiones tempranas sobre capacidades pueden convertirse en una atadura
Leer más: el texto completo
Este principio se profundiza con el 74 Recursos valiosos y escasos (las cuatro preguntas de control explican por qué una competencia esencial puede sostener una ventaja) y la 71 Cadena de valor (el saber hacer reside en actividades concretas y en cómo se combinan). El 79 Exploración y explotación exige aprovechar una competencia y renovarla al mismo tiempo; en tensión está la 81 Dependencia de la trayectoria, porque las decisiones tempranas sobre capacidades pueden convertirse en una atadura.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
Anota los servicios y productos de tu equipo y pregúntate en cada caso qué saber hacer los hace posibles.
- Examina cada saber hacer con tres preguntas: ¿abre varios campos? ¿Perciben su beneficio quienes lo reciben? ¿Es difícil de imitar?
Limítate a dos o tres capacidades que superen las tres pruebas.
Procura que ese saber hacer se transmita entre personas y proyectos y no dependa de una sola persona.
Comprueba una vez al año dónde ese mismo saber hacer vuelve ciego a tu equipo ante un nuevo desarrollo.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Qué saber hacer hay detrás de varios servicios o productos de tu equipo a la vez?
- ¿Qué saber hacer hay detrás de varios servicios o productos de tu equipo a la vez?
- ¿Qué haría tu equipo si mañana desapareciera su oferta más importante?
- ¿Dónde vuelve ciego a tu equipo su mayor fortaleza ante un nuevo desarrollo?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Tres círculos dorados se apoyan arriba en finas líneas que confluyen en un tronco azul petróleo
- Debajo se ramifican raíces de líneas azul niebla
- En el punto de inflexión, las raíces se iluminan en dorado, un círculo cae y del mismo tronco crece uno nuevo
- En la imagen final, al lado, una forma de líneas sin raíces sostiene tres círculos que caen de inmediato
Así se manifiesta el principio en la práctica
Honda
Detrás de coches, motos, cortacéspedes y generadores hay una sola capacidad: la fabricación de motores pequeños y fiables. C. K. Prahalad y Gary Hamel usaron Honda como ejemplo modélico.
Pixar
De la computadora especializada al software y a «Toy Story» en 1995: los productos cambiaron, pero la unión del cálculo de imágenes y la narración se mantuvo. Precisamente esa unión era casi imposible de copiar.
Los jesuitas y Mesina
Con la escuela para laicos de Mesina, en 1548, la orden descubrió que su formación rigurosa era muy solicitada. De ahí creció una red de cientos de colegios.
¿Qué raíz sostiene a tu equipo?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 9: Mercados y organizaciones
Pregunta guía: ¿Cómo gana una organización a largo plazo?
Etapa 3 de 5: Elegir el camino
- TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
De dónde vienen los 92 principios: ocho tradiciones de la estrategia, desde la teoría clásica de la guerra hasta la gestión de la incertidumbre.
Más sobre el origenAntecedentes: selección propia de WEGVISOR a partir de la literatura sobre estrategia · Más sobre el origen
