El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
Una ventaja se puede localizar en actividades concretas. Quien las examina por separado ve dónde se crea valor y dónde solo se generan costes.
- No dice
- Que cada eslabón deba ser, por sí solo, lo más barato posible. Un proveedor más barato pero más lento puede debilitar toda la cadena.
- No dice
- Que la imagen de la cadena encaje igual de bien en todas partes. Para la consultoría, las clínicas o las plataformas hay modelos propios.
- También dice
- Las conexiones entre las actividades cuentan a menudo más que cada eslabón por separado.
La explicaciónPrecisamente en las conexiones suele estar la ventaja más fuerte.
- Precisamente en las conexiones suele estar la ventaja más fuerte.
- Cuando ventas comunica cada día a diseño lo que funciona, surge algo que ningún departamento tiene por sí solo.
- Estos vínculos son difíciles de copiar, porque desde fuera apenas se ven.
¿en qué paso se crea el valor en tu organización y dónde se rompe el hilo entre dos pasos?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Puedes decir en qué paso tu área es mejor que otras.
- La información fluye también hacia atrás, por ejemplo del servicio al cliente a la planificación.
- Antes de externalizar algo, compruebas si esa actividad sustenta la ventaja del equipo.
- Cada departamento mejora sus propios indicadores, y en los traspasos entre áreas se acumulan los encargos.
- La gestión de personas y la administración se ven solo como costes.
- Se externaliza por precio, incluso aquello en lo que el equipo es fuerte.
Los antecedentesEl principio procede del libro de Michael E. Porter «Ventaja competitiva» (1985). · T6 Estrategia empresarial
- 1985OrigenMichael E. Porter
Ventaja competitiva
- 1996ComplementadoMichael E. Porter
What Is Strategy?
- 1998ComplementadoCharles B. Stabell y Øystein D. Fjeldstad
Configuring Value for Competitive Advantage
- Tradición T6TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede del libro de Michael E. Porter «Ventaja competitiva» (1985). Lo completan su artículo «What Is Strategy?» (1996) y el taller de valor y la red de valor de Charles B. Stabell y Øystein D. Fjeldstad (1998).
La investigación3 fuentes: 2 teorías, 1 clásico · 1985–1998 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
Es un clásico reconocido de la teoría de la estrategia y una herramienta muy extendida; que los vínculos sean la base de la ventaja más fuerte es una tesis de Michael E. Porter, no un resultado medido.
- 1996Michael E. Porter
«What Is Strategy?»: una ventaja duradera nace del encaje de muchas actividades.
- 1998Charles B. Stabell y Øystein D. Fjeldstad
«Configuring Value for Competitive Advantage»: la cadena se ajusta a la fabricación; junto a ella están el taller de valor (clínicas, bufetes, consultoras) y la red de valor (compañías telefónicas, bancos).
- La cadena de valor nació en la industria, donde las mercancías recorren una fábrica paso a paso.
- Para la consultoría, las clínicas o las plataformas, la imagen encaja peor; según Charles B. Stabell y Øystein D. Fjeldstad, allí puede incluso ocultar el núcleo de la creación de valor.
- Que precisamente los vínculos sean difíciles de copiar es una conclusión plausible, pero las fuentes no lo miden.
Leer más: qué muestra la investigación
Michael E. Porter describió la cadena de valor en 1985 en «Ventaja competitiva». Distingue las actividades primarias, que llevan un producto o servicio hasta el cliente (logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, servicio), de las actividades de apoyo (abastecimiento, desarrollo de tecnología, gestión de recursos humanos, infraestructura). Cada una puede reducir costes o aportar valor. Porter sitúa la cadena de cada empresa dentro de un sistema de valor formado por proveedores, canales de distribución y clientes. En 1996 subrayó que una ventaja duradera nace del encaje de muchas actividades. Charles B. Stabell y Øystein D. Fjeldstad mostraron en 1998 que la cadena se ajusta mejor a la fabricación. Para los servicios que resuelven problemas propusieron el taller de valor, y para los proveedores que hacen de intermediarios, la red de valor. La cadena de valor es una herramienta de análisis, no una medición.
Los principios relacionados15 Logística · 70 Posicionamiento · 73 Competencia esencial · 74 Recursos valiosos y escasos
Este principio se profundiza con la 73 Competencia esencial (la capacidad suele residir en unos pocos eslabones de la cadena) y el 74 Recursos valiosos y escasos (los vínculos forman parte de lo que es difícil de imitar)
La 15 Logística describe dos eslabones esenciales de muchas cadenas
El 70 Posicionamiento marca la dirección: las actividades tienen que encajar con la posición elegida
Leer más: el texto completo
Este principio se profundiza con la 73 Competencia esencial (la capacidad suele residir en unos pocos eslabones de la cadena) y el 74 Recursos valiosos y escasos (los vínculos forman parte de lo que es difícil de imitar); la 15 Logística describe dos eslabones esenciales de muchas cadenas. El 70 Posicionamiento marca la dirección: las actividades tienen que encajar con la posición elegida.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
- Dibuja en una hoja la cadena de tu área: los pasos que llevan tu servicio hasta las personas y las actividades que los sostienen.
Marca en cada paso si allí tu área es mejor, igual de buena o más débil que otras, y anota una prueba.
Sigue un encargo de principio a fin y mide dónde se queda parado entre dos pasos.
Establece una retroalimentación fija desde el final de la cadena hacia el principio y comprueba al cabo de un mes qué ha cambiado.
- Antes de cada externalización, comprueba si ese paso sustenta la ventaja del equipo. Cede lo que otros saben hacer mejor y quédate con lo que distingue a tu equipo.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿En qué paso de tu cadena puede demostrar tu equipo que es mejor que otros?
- ¿En qué paso de tu cadena puede demostrar tu equipo que es mejor que otros?
- ¿Dónde se queda parado más tiempo un encargo entre dos pasos?
- ¿Qué información del final de la cadena te falta para que el primer paso mejore?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Cinco círculos azul petróleo están en fila y, debajo, cuatro líneas azul niebla como soportes
- Un punto dorado viaja de izquierda a derecha y crece un poco en cada círculo
- En el punto de inflexión se tienden finas líneas doradas entre los círculos, un punto vuelve por un arco del último círculo al primero y, en la imagen final, el punto viaja el doble de rápido y llega claramente más grande
Así se manifiesta el principio en la práctica
Zara
Amancio Ortega une el diseño, la fabricación, la logística y la tienda tan estrechamente que la moda nueva está en la tienda en pocas semanas.
Disney
Un esquema de hacia 1957 muestra las películas en el centro y, a su alrededor, la televisión, el parque, la música y los productos, que se refuerzan mutuamente.
SM Entertainment
En 2011, Lee Soo-man describe su «tecnología cultural», en la que encajan el casting, la formación, la producción y los socios en el extranjero.
¿Dónde se rompe el hilo?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 9: Mercados y organizaciones
Pregunta guía: ¿Cómo gana una organización a largo plazo?
Etapa 3 de 5: Elegir el camino
- TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
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