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En 1991, el investigador de las organizaciones James G. March describió que toda organización tiene que hacer dos cosas a la vez. Tiene que explotar lo que ya existe, es decir, mejorarlo, refinarlo y aprovecharlo con eficiencia. Y tiene que explorar lo nuevo, es decir, buscar, probar y asumir riesgos. Quien solo explota pierde el futuro. Quien solo explora pierde el presente. Fujifilm es uno de los ejemplos más conocidos del principio de exploración y explotación: una empresa que reajusta ese equilibrio en el último minuto.
Un negocio en su punto álgido
Situación
Hacia el año 2000, una gran parte de las ventas de Fujifilm y la mayor parte de sus beneficios proceden del negocio fotográfico. En 2000, Shigetaka Komori, un directivo que está en la casa desde 1963, se convierte en presidente de la empresa. Justo en esa época, la demanda mundial de película fotográfica alcanza su punto máximo. Después cae deprisa, porque las cámaras digitales y, más tarde, los teléfonos sustituyen a la película. Fujifilm conocía bien esa tecnología: ya en 1988 había desarrollado una de las primeras cámaras digitales.
Relación con el principio
En el punto álgido, explotar es lo más tentador. El negocio funciona, y cada inversión en algo nuevo parece un despilfarro. March explicó por qué eso es peligroso. Los rendimientos de lo conocido son seguros y llegan enseguida. Los rendimientos de lo nuevo son inciertos y llegan tarde. Por eso la explotación desplaza a la exploración casi por sí sola, sobre todo en las organizaciones de éxito.
La pregunta por las propias capacidades
Situación
En 2004, Fujifilm presenta el plan a medio plazo «VISION75», llamado así por el 75.º aniversario de su fundación, en 2009. Komori manda examinar qué tecnologías hay en la empresa y dónde podrían necesitarse fuera de la película fotográfica. El presidente habla de una segunda fundación de la empresa. Se invierte, entre otras cosas, en láminas para pantallas de cristal líquido, en tecnología médica y en productos para la salud.
Relación con el principio
Aquí, explorar no significa saltar al vacío. Fujifilm busca campos nuevos que enlacen con capacidades existentes. Eso reduce el riesgo de lo nuevo y aprovecha al mismo tiempo lo construido durante décadas. Exploración y explotación no se excluyen. En el mejor de los casos, encajan entre sí.
De la química de la película a la crema para la piel
Situación
En 2006, Fujifilm entra en el mercado de la cosmética; en 2007 lanza la línea de cuidado Astalift. La relación con la película es más estrecha de lo que parece. Aproximadamente la mitad de los materiales de la película son colágeno, uno de los componentes principales de la piel. Gracias a la investigación para evitar que la luz ultravioleta decolore las fotos, la empresa conoce los antioxidantes. Y de la fabricación de película domina el arte de repartir partículas diminutas de forma uniforme en capas finísimas. El director de investigación, Yoshisada Nakamura, lo resumió más o menos así: los negocios tienen una vida limitada; las tecnologías, no.
Relación con el principio
Es el núcleo del principio. El saber no se tira cuando muere el producto. Se lleva a aplicaciones nuevas. La exploración se nutre de lo explotado. Sin décadas de investigación sobre la película no habría línea de cosmética.
La parte dura: reducir lo antiguo
Situación
En enero de 2006, Fujifilm anuncia una reestructuración que suprime unos 5000 puestos en el área fotográfica. El negocio de la película no se abandona, sino que se reduce y se mantiene. En 2008, Fujifilm adquiere la farmacéutica Toyama Chemical. Kodak, líder del sector durante muchos años, se acoge en enero de 2012 a la protección frente a los acreedores de la ley de quiebras de Estados Unidos.
Relación con el principio
El equilibrio tiene un precio. Quien explora tiene que redistribuir medios, y esos medios salen de lo que ya existe. Fujifilm usó los ingresos de la película, que se encogía, para construir campos nuevos, y aceptó a cambio un recorte doloroso. La comparación con Kodak muestra lo que estaba en juego, aunque simplifique la historia de ambas empresas.
Lo que calla la mirada retrospectiva
Situación
La salud, la tecnología médica, la farmacia y los materiales de alto rendimiento están hoy entre las áreas de negocio importantes de Fujifilm. El negocio fotográfico ya es solo una parte. Komori contó la historia en 2015 en un libro propio.
Relación con el principio
En retrospectiva, el éxito parece inevitable. No lo era. Explorar significa que algunas cosas no salen adelante, y el relato de un jefe sobre su propio giro es, por naturaleza, benévolo. Lo decisivo no es que saliera bien cada apuesta, sino que Fujifilm hiciera varias apuestas cuando el negocio principal todavía daba dinero.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- Empieza a explorar mientras tu negocio actual todavía da dinero.
- No preguntes solo qué vendes, sino qué sabes hacer.
- Busca campos nuevos que enlacen con el saber que ya tienes.
- Cuenta con que la exploración se lleve medios de lo que ya existe.
- Reduce lo antiguo de forma consciente antes de perderlo de golpe.
Resumen
Hacia el año 2000, Fujifilm estaba en el punto álgido de un negocio que poco después casi desapareció. Shigetaka Komori hizo que la empresa se preguntara por sus capacidades en lugar de por sus productos, y llevó el saber sobre el colágeno, los antioxidantes y la técnica de capas a la cosmética, la medicina y los materiales. Eso muestra el principio de James G. March: la explotación de lo viejo financia la exploración de lo nuevo, pero solo si se redistribuyen los medios a tiempo.
Fuentes
- James G. March: Exploration and Exploitation in Organizational Learning. En: Organization Science 2 (1991), n.º 1, pp. 71-87.
- Shigetaka Komori: Innovating Out of Crisis: How Fujifilm Survived (and Thrived) As Its Core Business Was Vanishing. Berkeley: Stone Bridge Press 2015.
