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Der Harvard-Ökonom Clayton M. Christensen hat beschrieben, wie etablierte Unternehmen scheitern, obwohl sie fast alles richtig machen. Sie hören auf ihre besten Kunden, verbessern ihr Produkt und verdienen gut. Genau deshalb übersehen sie Angebote, die zunächst schlechter, aber einfacher und billiger sind. Die Geschichte von Britannica und Wikipedia lässt sich als Beispiel für dieses Muster lesen, in zwei Stufen. Ein Beispiel zur Disruption.
Ein Werk mit Autorität
Situation
Die Encyclopaedia Britannica erscheint zuerst 1768 in Edinburgh. Über zwei Jahrhunderte gilt sie als Maßstab für verlässliches Wissen. Ihre Artikel schreiben Fachleute, die Redaktion prüft jeden Eintrag. Im 20. Jahrhundert verkaufen Vertreter sie an der Haustür, vor allem an Eltern aus der Mittelschicht, die ihren Kindern eine gute Bildung ermöglichen wollen. Viele Familien zahlen in Monatsraten. 1990 verkauft Britannica rund 120.000 gedruckte Sätze, so viele wie nie zuvor.
Bezug zum Prinzip
Ein Rekordjahr ist der typische Ausgangspunkt einer Disruption. Das Unternehmen ist erfolgreich, sein Geschäftsmodell funktioniert, seine Kunden sind zufrieden. Es gibt keinen Grund, etwas grundlegend zu ändern. Genau diese Stärke macht blind für das, was unten im Markt entsteht.
Die erste Welle: die CD-ROM
Situation
In den 1990er-Jahren bringt Microsoft mit Encarta ein Lexikon auf CD-ROM heraus. Es ist weniger umfangreich als die Britannica, aber billig und läuft auf dem Familien-PC. Die Verkäufe der gedruckten Britannica fallen bis 1996 auf etwa 40.000 Sätze im Jahr. Britannica bringt selbst eine CD-ROM-Ausgabe heraus, bleibt aber im Kern ein Verlag für teure Druckwerke.
Bezug zum Prinzip
Christensen nennt diese Form Disruption von unten. Das neue Angebot ist in der klassischen Leistungsdimension schwächer, hier also in Tiefe und Autorität. Es punktet aber bei Preis und Bequemlichkeit. Für viele Familien ist „gut genug und günstig“ wichtiger als „das Beste“.
Die zweite Welle: Wissen von allen
Situation
Im März 2000 starten Jimmy Wales und Larry Sanger Nupedia, ein freies Online-Lexikon mit Fachautoren und mehrstufiger Prüfung. Das Prüfverfahren ist so aufwendig, dass kaum Artikel fertig werden. Als Nebenprojekt öffnen sie am 15. Januar 2001 Wikipedia, in der jeder schreiben darf. Am 16. März 2001 folgt die deutsche Ausgabe. Die englische Wikipedia erreicht 2003 über 100.000 Artikel und im März 2006 eine Million.
Bezug zum Prinzip
Nupedia war der Versuch, Britannica mit ihren eigenen Mitteln zu schlagen, und scheiterte. Wikipedia änderte das Modell: kostenlos, offen, sofort aktuell. Am Anfang war die Qualität schwankend. Für die Kunden der Britannica, Bibliotheken und Bildungsbürger, war das kein ernsthafter Ersatz. Für Schüler und Alltagsfragen reichte es.
Der Aufstieg nach oben
Situation
2005 vergleicht die Fachzeitschrift Nature naturwissenschaftliche Artikel beider Werke. Sie findet in Wikipedia im Schnitt knapp vier Fehler pro Artikel, in der Britannica knapp drei. Britannica bestreitet die Methode der Studie. Im selben Jahr zeigt ein gefälschter Personenartikel, wie anfällig das offene Modell ist. Wikipedia reagiert mit strengeren Regeln, etwa beim Anlegen neuer Artikel. Im März 2012 kündigt Britannica an, nicht mehr zu drucken. Die Ausgabe von 2010 mit 32 Bänden bleibt die letzte.
Bezug zum Prinzip
Das ist der zweite Teil jeder Disruption. Der Neue bleibt nicht unten. Er verbessert sich, bis er auch für anspruchsvollere Nutzer gut genug ist. Wenn der Etablierte das bemerkt, ist sein Kerngeschäft schon kleiner geworden. Wichtig ist auch, was nicht geschah: Britannica verschwand nicht. Das Unternehmen setzte auf Online-Abonnements und Bildungsangebote und bezog bereits 2009 rund 60 Prozent seiner Erlöse aus dem Online-Geschäft.
Was du daraus lernst
Situation
Britannica hat die Entwicklung nicht verschlafen. Es gab eine CD-ROM, eine Website und später Apps. Aber das Geschäftsmodell aus Fachautoren, Prüfung und Verkaufspreis passte nicht zu einem Markt, in dem Wissen kostenlos und von allen geschrieben wurde.
Bezug zum Prinzip
Disruption ist selten ein Technikproblem. Es ist ein Problem des Geschäftsmodells. Wer seine Stärke an Autorität und Preis bindet, kann ein kostenloses Angebot nicht einfach nachbauen, ohne sein eigenes Fundament anzugreifen.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Frag dich, wer unter dir im Markt ein „schlechteres“ Angebot macht, das vielen reicht.
- Dein Rekordjahr ist kein Beweis, dass dein Modell die nächsten zehn Jahre trägt.
- Bewerte Neue nicht nur nach deinem Qualitätsmaßstab, sondern nach dem Maßstab ihrer Nutzer.
- Rechne damit, dass ein schwaches Angebot schnell besser wird.
- Prüfe, ob dein Geschäftsmodell eine Antwort überhaupt zulässt.
Zusammenfassung
Die Britannica war über zwei Jahrhunderte das Maß für verlässliches Wissen. Erst Encarta auf CD-ROM, dann die kostenlose Wikipedia griffen sie von unten an. Beide waren anfangs schwächer, aber billiger und bequemer. Wikipedia wurde schnell besser, und 2012 endete die Druckausgabe nach 244 Jahren. Das Unternehmen überlebte digital, doch sein altes Kerngeschäft war verschwunden.
Quellen
- Clayton M. Christensen: The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press 1997.
- Jim Giles: Internet encyclopaedias go head to head. In: Nature 438 (2005), S. 900–901.
