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El economista de Harvard Clayton M. Christensen describió cómo fracasan empresas establecidas aunque lo hagan casi todo bien. Escuchan a sus mejores clientes, mejoran su producto y ganan bien. Precisamente por eso pasan por alto ofertas que al principio son peores, pero más sencillas y baratas. La historia de la Britannica y Wikipedia se puede leer como un ejemplo de este patrón de la disrupción, en dos etapas.
Una obra con autoridad
Situación
La Encyclopaedia Britannica aparece por primera vez en 1768 en Edimburgo. Durante dos siglos se considera la referencia del conocimiento fiable. Sus artículos los escriben especialistas, y la redacción revisa cada entrada. En el siglo XX, unos vendedores la venden puerta a puerta, sobre todo a padres de clase media que quieren dar a sus hijos una buena educación. Muchas familias pagan a plazos mensuales. En 1990, la Britannica vende unas 120 000 colecciones impresas, más que nunca.
Relación con el principio
Un año récord es el punto de partida típico de una disrupción. La empresa tiene éxito, su modelo de negocio funciona, sus clientes están satisfechos. No hay motivo para cambiar nada de fondo. Precisamente esa fortaleza impide ver lo que surge en la parte baja del mercado.
La primera ola: el CD-ROM
Situación
En la década de 1990, Microsoft lanza Encarta, una enciclopedia en CD-ROM. Es menos extensa que la Britannica, pero barata, y funciona en la computadora de casa. Las ventas de la Britannica impresa caen hasta 1996 a unas 40 000 colecciones al año. La Britannica saca su propia edición en CD-ROM, pero en lo esencial sigue siendo una editorial de obras impresas caras.
Relación con el principio
Christensen llama a esta forma disrupción desde abajo. La nueva oferta es más débil en la dimensión clásica de rendimiento, en este caso en profundidad y autoridad. Pero gana en precio y comodidad. Para muchas familias, «suficientemente bueno y barato» importa más que «lo mejor».
La segunda ola: el conocimiento de todos
Situación
En marzo de 2000, Jimmy Wales y Larry Sanger ponen en marcha Nupedia, una enciclopedia libre en línea con autores especializados y una revisión en varias fases. El proceso de revisión es tan costoso que apenas se terminan artículos. Como proyecto secundario, el 15 de enero de 2001 abren Wikipedia, en la que cualquiera puede escribir. El 16 de marzo de 2001 llega la edición alemana. La Wikipedia en inglés supera en 2003 los 100 000 artículos, y en marzo de 2006, el millón.
Relación con el principio
Nupedia fue el intento de vencer a la Britannica con sus propios medios, y fracasó. Wikipedia cambió el modelo: gratuita, abierta, siempre al día. Al principio, la calidad era irregular. Para los clientes de la Britannica —bibliotecas y público culto—, no era un sustituto serio. Para los escolares y las preguntas cotidianas, bastaba.
El ascenso
Situación
En 2005, la revista científica Nature compara artículos de ciencias naturales de ambas obras. El estudio encuentra en Wikipedia una media de casi cuatro errores por artículo, y en la Britannica, casi tres. La Britannica cuestiona el método del estudio. Ese mismo año, un artículo biográfico falso muestra lo vulnerable que es el modelo abierto. Wikipedia reacciona con reglas más estrictas, por ejemplo para crear artículos nuevos. En marzo de 2012, la Britannica anuncia que dejará de imprimirse. La edición de 2010, con 32 volúmenes, es la última.
Relación con el principio
Es la segunda parte de toda disrupción. El recién llegado no se queda abajo. Va mejorando hasta ser suficientemente bueno también para usuarios más exigentes. Cuando la empresa establecida se da cuenta, su negocio principal ya se ha reducido. También importa lo que no ocurrió: la Britannica no desapareció. La empresa apostó por las suscripciones en línea y la oferta educativa, y ya en 2009 obtenía alrededor del 60 % de sus ingresos del negocio en línea.
Lo que aprendes de ello
Situación
La Britannica no se durmió ante la evolución. Hubo un CD-ROM, un sitio web y, más tarde, aplicaciones. Pero el modelo de negocio, hecho de autores especializados, revisión y precio de venta, no encajaba en un mercado en el que el conocimiento era gratuito y lo escribían todos.
Relación con el principio
La disrupción rara vez es un problema tecnológico. Es un problema del modelo de negocio. Quien vincula su fortaleza a la autoridad y al precio no puede reproducir sin más una oferta gratuita sin atacar sus propios cimientos.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- Pregúntate quién, por debajo de ti en el mercado, hace una oferta «peor» que a muchos les basta.
- Tu año récord no demuestra que tu modelo vaya a sostenerse los próximos 10 años.
- No evalúes a los recién llegados solo con tu vara de calidad, sino con la de sus usuarios.
- Ten en cuenta que una oferta débil puede mejorar deprisa.
- Comprueba si tu modelo de negocio admite siquiera una respuesta.
Resumen
Durante dos siglos, la Britannica fue la medida del conocimiento fiable. Primero Encarta en CD-ROM y después la Wikipedia gratuita la atacaron desde abajo. Las dos eran más débiles al principio, pero más baratas y cómodas. Wikipedia mejoró rápidamente, y en 2012 terminó la edición impresa, después de 244 años. La empresa sobrevivió en formato digital, pero su antiguo negocio principal había desaparecido.
Fuentes
- Clayton M. Christensen: The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press 1997.
- Jim Giles: Internet encyclopaedias go head to head. En: Nature 438 (2005), pp. 900-901.
