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La concentración de fuerzas suena a un único foco. En un gran grupo empresarial significa otra cosa: no estar un poco en todas partes, sino solo allí donde uno es lo bastante fuerte para ganar. Jack Welch plasmó esa idea en una regla que todo el mundo en la empresa entendía. La regla fue eficaz y, a la vez, polémica, y ambas cosas forman parte de la historia.
Un grupo sano sin rumbo
Situación
John Francis Welch Jr. se convirtió en director ejecutivo de GE en 1981, con 45 años, como sucesor de Reginald Jones. GE era rentable, pero estaba presente en muchísimos sectores, desde las turbinas para centrales eléctricas hasta los electrodomésticos y la minería. En 1980, el grupo facturó unos 26 800 millones de dólares y tenía unos 411 000 empleados.
Relación con el principio
El peligro no estaba en las pérdidas, sino en la dispersión. Muchos negocios tenían resultados mediocres y absorbían capital, tiempo de la dirección y atención. Las fuerzas que están inmovilizadas en todas partes faltan allí donde una empresa realmente podría liderar.
Número uno o número dos
Situación
Al principio de su mandato, Welch fijó la directriz: cada negocio tiene que ser el número uno o el número dos de su mercado. El que no lo sea se sanea, se vende o se cierra. Welch contó más tarde que le había marcado una pregunta del pensador de la gestión empresarial Peter F. Drucker, que en sustancia era esta: si no estuvieras ya en este negocio, ¿entrarías hoy en él? La directriz se dio a conocer públicamente con el discurso de Welch «Growing Fast in a Slow-Growth Economy», que pronunció en 1981 en el hotel Pierre de Nueva York.
Relación con el principio
La regla hace verificable la concentración. No pregunta si un negocio da beneficios, sino si GE es allí lo bastante fuerte para marcar el mercado. Así obliga a cada unidad a mirar con honestidad su propia situación y da a la central un criterio que vale igual para todos.
Vender para concentrar
Situación
Entre 1981 y 1990, GE vendió más de 200 negocios y liberó así más de 11 000 millones de dólares. Se desprendió, entre otros, de los sistemas centrales de climatización, el menaje, la minería del carbón y la electrónica de consumo. Al mismo tiempo, compró allí donde quería hacerse más fuerte. En 1986 adquirió RCA por 6280 millones de dólares, revendió la mayoría de sus divisiones y se quedó sobre todo con la cadena de televisión NBC.
Relación con el principio
La concentración es un intercambio. La fuerza atrapada en posiciones débiles se libera y se emplea allí donde da superioridad. Quien solo vende, ahorra. Quien vende y reinvierte el dinero de forma selectiva, concentra.
El precio: «Neutron Jack»
Situación
La reestructuración afectó a muchas personas. A finales de 1985, según los propios datos de Welch, GE tenía unos 299 000 empleados, unos 112 000 menos que a finales de 1980. Unos 37 000 se fueron con los negocios vendidos y unos 81 000 perdieron su puesto en las áreas que quedaron. La prensa llamó a Welch «Neutron Jack», por la bomba de neutrones, que mata a las personas y deja en pie los edificios.
Relación con el principio
La concentración tiene costes, y a menudo no los pagan quienes deciden, sino otros. Quien concentra fuerzas también tiene que aclarar cómo tratará a las personas de los ámbitos abandonados. Si no, pierde la confianza de quienes se quedan.
Lo que la regla no puede hacer
Situación
Durante el mandato de Welch, que duró hasta 2001, el valor en bolsa de GE pasó de unos 12 000 millones de dólares a un múltiplo de esa cifra. Al mismo tiempo, la división financiera GE Capital creció hasta suponer alrededor del 40 % de la facturación. Tras la crisis financiera de 2008, GE Capital atravesó graves apuros, y más tarde GE se dividió en tres empresas.
Relación con el principio
La regla ayuda a concentrar fuerzas. Pero no dice cómo delimitar un mercado. Quien traza su mercado lo bastante estrecho es fácilmente el número uno. Por eso, la concentración necesita una visión honesta de dónde se decide realmente el resultado, y el valor de aplicarla también a los propios campos favoritos.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- Formula una regla con la que cada área pueda medirse a sí misma.
- Pregúntate en cada campo: ¿entraría hoy de nuevo?
- No te limites a vender: emplea de forma selectiva la fuerza liberada.
- Planifica también cómo tratarás a las personas de los ámbitos abandonados.
- Delimita tu mercado con honestidad, no de modo que quedes bien.
Resumen
En 1981, Jack Welch se hizo cargo de un grupo rentable pero fragmentado. Su regla de ser «número uno o número dos» obligó a cada negocio a situarse con honestidad. GE vendió más de 200 áreas y empleó los recursos allí donde podía liderar. La reestructuración muestra la fuerza de la concentración, pero también sus costes para los empleados y los límites de una regla que depende de cómo se delimite el mercado.
Fuentes
- Jack Welch, John A. Byrne: Jack: Straight from the Gut. Nueva York: Warner Books 2001.
