Contenido
Carl von Clausewitz consideraba que mantener unidas las fuerzas era la ley más sencilla y más alta de la estrategia. Parece fácil. Se vuelve difícil cuando las fuerzas están metidas en un negocio que define la propia identidad y que, aun así, ya no se puede ganar. Esa era exactamente la situación de Intel en 1985. La historia muestra por qué la concentración de fuerzas casi siempre empieza con una despedida.
El negocio que definía a Intel
Situación
Robert Noyce y Gordon Moore fundaron Intel en 1968. Sus primeros grandes éxitos fueron los chips de memoria (DRAM). Intel tenía fama de empresa de memorias; el microprocesador era, junto a ellas, un segundo pilar. A principios de los años ochenta, los fabricantes japoneses irrumpieron en el mercado de memorias con grandes fábricas y precios bajos. En 1983, los beneficios de Intel sufrieron una fuerte presión por la competencia japonesa. Intel perdió cuota de mercado y pronto también dinero.
Relación con el principio
Las fuerzas de Intel estaban repartidas entre dos grandes frentes. La investigación, las fábricas y la dirección trabajaban a la vez para las memorias y para los procesadores. En memorias, Intel era inferior. En procesadores, la empresa tenía una posición fuerte desde el IBM PC de 1981. Quien en esa situación quiere mantener ambos frentes debilita el prometedor para defender el perdido.
La pregunta de la puerta giratoria
Situación
En su libro «Sólo los paranoicos sobreviven» (1996), Andrew Grove, entonces presidente de Intel, cuenta una conversación con el director ejecutivo Gordon Moore a mediados de 1985. Grove le preguntó qué haría un nuevo jefe si el consejo de administración los echara a los dos. Moore respondió sin dudar que uno nuevo abandonaría el negocio de las memorias. Grove propuso entonces que salieran mentalmente por la puerta, volvieran a entrar y lo hicieran ellos mismos.
Relación con el principio
La concentración rara vez fracasa por el análisis. Fracasa por los vínculos, las costumbres y el orgullo. La puerta giratoria imaginaria rompe ese vínculo. Separa la pregunta «¿qué hemos construido?» de la pregunta «¿dónde se decide ahora el resultado?».
La base ya iba por delante
Situación
Robert A. Burgelman, investigador de Stanford, estudió más tarde la salida con detalle. Comprobó que las plantas de Intel llevaban tiempo asignando su capacidad según el margen de beneficio por oblea de silicio. Así, la producción fue pasando paso a paso de las memorias a los procesadores, antes incluso de que la dirección decidiera oficialmente la salida.
Relación con el principio
La concentración puede empezar desde abajo cuando una regla sencilla dirige los recursos allí donde más rinden. La tarea de la dirección consiste entonces en reconocer ese movimiento y llevarlo a término, en lugar de frenarlo por lealtad al viejo negocio.
Todo a un chip
Situación
La salida fue dolorosa y se prolongó varios años. Intel cerró plantas y despidió a miles de empleados. En octubre de 1985, Intel presentó el procesador 80386, cuya fabricación en serie empezó en 1986. Grove decidió no licenciarlo a otros fabricantes como segundas fuentes de suministro, como se había hecho con chips anteriores. Intel fabricó el 386 en exclusiva.
Relación con el principio
Concentrarse no es solo dejar cosas. Las fuerzas liberadas tienen que emplearse por completo en un solo lugar. Intel podría haber compartido el nuevo chip con segundos proveedores y así repartir el riesgo. Grove quería el efecto completo en el punto donde ahora se decidía todo.
Lo que salió de ello
Situación
Cuando Compaq lanzó el Deskpro 386 en septiembre de 1986, el chip se convirtió en el estándar del sector de los PC. Hasta 1991, Intel fue su único fabricante, y los beneficios financiaron las generaciones siguientes. Grove pasó a ser director ejecutivo en 1987. En los años noventa, la facturación creció hasta superar los 20 000 millones de dólares.
Relación con el principio
El éxito muestra la fuerza de la concentración y su precio. Intel dependía ahora de un solo negocio. Grove llamaba a esos momentos puntos de inflexión estratégicos. Sabía que también la nueva posición concentrada sería atacada algún día, y que entonces habría que volver a plantear la pregunta de la puerta giratoria.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- Pregúntate qué haría un sucesor sin tu historia.
- No te aferres a un campo solo porque te hizo grande.
- Fíjate en adónde dirige ya tu gente los recursos por sí misma.
- Emplea las fuerzas liberadas por completo en un solo punto, no repartidas.
- Cuenta con que la concentración también crea dependencia.
Resumen
A mediados de los años ochenta, Intel luchaba en dos frentes: las memorias, donde perdía frente a los fabricantes japoneses, y los microprocesadores, donde era fuerte. Andrew Grove y Gordon Moore abandonaron el negocio de origen, reunieron las fuerzas y las emplearon por completo en el 386. La concentración costó plantas, empleos y pérdidas, pero convirtió a Intel en el fabricante de procesadores que marcaba la pauta.
Fuentes
- Andrew S. Grove: Only the Paranoid Survive. Nueva York: Currency Doubleday 1996.
- Robert A. Burgelman: Fading Memories. A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments. En: Administrative Science Quarterly 39 (1994), n.º 1, pp. 24-56.
