Inhalt
Carl von Clausewitz hielt das Zusammenhalten der Kräfte für das einfachste und höchste Gesetz der Strategie. Das klingt leicht. Schwer wird es, wenn die Kräfte in einem Geschäft stecken, das die eigene Identität ausmacht und das man trotzdem nicht mehr gewinnen kann. Vor genau dieser Lage stand Intel im Jahr 1985. Die Geschichte zeigt, warum Konzentration fast immer mit einem Abschied beginnt. Ein Beispiel zur Konzentration der Kräfte.
Das Geschäft, das Intel ausmachte
Situation
Robert Noyce und Gordon Moore gründeten Intel 1968. Die ersten großen Erfolge waren Speicherchips (DRAM). Intel galt als Speicherfirma, der Mikroprozessor lief daneben als zweites Standbein. Anfang der 1980er-Jahre drängten japanische Hersteller mit großen Fabriken und niedrigen Preisen in den Speichermarkt. 1983 gerieten Intels Gewinne durch die japanische Konkurrenz stark unter Druck. Intel verlor Marktanteile und bald auch Geld.
Bezug zum Prinzip
Intels Kräfte waren auf zwei große Fronten verteilt. Forschung, Fabriken und Management arbeiteten für Speicher und für Prozessoren zugleich. Bei Speichern war Intel unterlegen. Bei Prozessoren hatte die Firma seit dem IBM-PC von 1981 eine starke Stellung. Wer in dieser Lage beide Fronten halten will, schwächt die aussichtsreiche, um die verlorene zu verteidigen.
Die Frage an der Drehtür
Situation
In seinem Buch „Only the Paranoid Survive“ (1996) erzählt Andrew Grove, damals Präsident von Intel, von einem Gespräch mit dem Vorstandschef Gordon Moore Mitte 1985. Grove fragte, was ein neuer Chef tun würde, wenn der Aufsichtsrat sie beide hinauswerfen würde. Moore antwortete ohne Zögern, ein Neuer würde aus dem Speichergeschäft aussteigen. Grove schlug daraufhin vor, sie sollten gedanklich hinausgehen, wieder hereinkommen und es selbst tun.
Bezug zum Prinzip
Konzentration scheitert selten an der Analyse. Sie scheitert an Bindungen, Gewohnheiten und Stolz. Die gedachte Drehtür löst diese Bindung. Sie trennt die Frage „Was haben wir aufgebaut?“ von der Frage „Wo fällt jetzt die Entscheidung?“.
Die Basis war schon weiter
Situation
Der Stanford-Forscher Robert A. Burgelman hat den Ausstieg später genau untersucht. Er stellte fest, dass Intels Werke ihre Kapazität schon länger nach der Gewinnspanne je Siliziumscheibe verteilten. Dadurch wanderte Produktion Schritt für Schritt von Speichern zu Prozessoren, noch bevor die Führung den Ausstieg offiziell beschloss.
Bezug zum Prinzip
Konzentration kann von unten beginnen, wenn eine einfache Regel Ressourcen dorthin lenkt, wo sie am meisten bewirken. Die Aufgabe der Führung ist dann, diese Bewegung zu erkennen und zu Ende zu führen, statt sie aus Loyalität zum alten Geschäft zu bremsen.
Alles auf einen Chip
Situation
Der Ausstieg war schmerzhaft und zog sich über mehrere Jahre. Intel schloss Werke und entließ Tausende Beschäftigte. Im Oktober 1985 stellte Intel den Prozessor 80386 vor, die Serienfertigung begann 1986. Grove entschied, ihn nicht wie frühere Chips an andere Hersteller als Zweitlieferanten zu lizenzieren. Intel fertigte den 386 allein.
Bezug zum Prinzip
Konzentration heißt nicht nur weglassen. Die frei gewordenen Kräfte müssen an einem Ort ganz eingesetzt werden. Intel hätte den neuen Chip mit Zweitlieferanten teilen und so das Risiko streuen können. Grove wollte die volle Wirkung an der Stelle, an der jetzt alles entschieden wurde.
Was daraus wurde
Situation
Als Compaq im September 1986 den Deskpro 386 herausbrachte, wurde der Chip zum Standard der PC-Branche. Bis 1991 blieb Intel sein einziger Hersteller, die Gewinne finanzierten die nächsten Generationen. Grove wurde 1987 Vorstandschef. In den 1990er-Jahren wuchs der Umsatz auf über 20 Milliarden Dollar.
Bezug zum Prinzip
Der Erfolg zeigt die Kraft der Bündelung und ihren Preis. Intel hing nun an einem Geschäft. Grove nannte solche Momente strategische Wendepunkte. Er wusste, dass auch die neue, konzentrierte Stellung eines Tages angegriffen wird und die Frage an der Drehtür dann erneut gestellt werden muss.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Frag dich, was ein Nachfolger ohne deine Geschichte tun würde.
- Halte nicht an einem Feld fest, nur weil es dich groß gemacht hat.
- Achte darauf, wohin deine Leute Ressourcen schon von selbst lenken.
- Setze frei gewordene Kräfte ganz an einer Stelle ein, nicht verteilt.
- Rechne damit, dass Konzentration auch Abhängigkeit schafft.
Zusammenfassung
Intel stand Mitte der 1980er-Jahre an zwei Fronten: Speicher, wo die Firma gegen japanische Hersteller unterlag, und Mikroprozessoren, wo sie stark war. Andrew Grove und Gordon Moore gaben das Herkunftsgeschäft auf, zogen die Kräfte zusammen und setzten sie beim 386 vollständig ein. Die Konzentration kostete Werke, Stellen und Verluste, sie machte Intel aber zum bestimmenden Prozessorhersteller.
Quellen
- Andrew S. Grove: Only the Paranoid Survive. New York: Currency Doubleday 1996.
- Robert A. Burgelman: Fading Memories. A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments. In: Administrative Science Quarterly 39 (1994), Heft 1, S. 24–56.
