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Las grandes visiones rara vez fracasan por falta de valor. Fracasan porque nadie sabe qué hay que hacer mañana. Para el estudioso de la estrategia Richard P. Rumelt, la salida son los objetivos próximos: objetivos lo bastante cercanos como para alcanzarlos de verdad y que, al mismo tiempo, aclaran la situación. Los comienzos de Amazon muestran en qué consiste la fuerza de los objetivos próximos.
Una idea demasiado grande
Situación
A principios de los años noventa, Jeff Bezos trabaja en la firma de inversión neoyorquina D. E. Shaw. Con su fundador, David Shaw, piensa en ideas de negocio para la joven internet. Una de ellas es un comercio que haga de intermediario entre clientes y fabricantes y venda prácticamente de todo. Según el relato de Brad Stone, Bezos considera que una tienda así, que lo venda todo, no es viable para empezar.
Relación con el principio
La visión lejana se mantiene. Pero no dice qué hay que hacer el lunes por la mañana. Una empresa joven que empieza con todo a la vez reparte su dinero, su tiempo y su atención entre demasiados frentes y no aprende de verdad de ninguno.
La elección de la primera categoría
Situación
Bezos analiza unas 20 categorías de productos posibles, desde la música hasta el material de oficina. Los libros ganan por varias razones. Un libro es el mismo producto en todas partes, así que los clientes saben exactamente lo que van a recibir. Con Ingram y Baker & Taylor existen dos grandes mayoristas, de modo que Amazon no tiene que negociar por separado con miles de editoriales. Y hay unos tres millones de títulos disponibles, muchos más de los que una librería podría tener jamás en sus estanterías.
Relación con el principio
Es un buen objetivo próximo en el sentido de Rumelt. Es alcanzable con los medios de una pequeña empresa emergente. Y aprovecha justo la ventaja que solo ofrece internet: un catálogo que no cabe en ninguna tienda. Así, el objetivo próximo pone a prueba, de paso, si la idea de fondo es acertada.
Empezar con poco, pero a fondo
Situación
Bezos funda la empresa el 5 de julio de 1994 en Bellevue, cerca de Seattle, inicialmente con el nombre de Cadabra. En noviembre de 1994 pasa a llamarse Amazon. El 16 de julio de 1995, la web se pone en línea. En mayo de 1997, Amazon sale a bolsa.
Relación con el principio
El objetivo próximo es limitado en amplitud, pero exigente en profundidad. Amazon no quiere ser una librería cualquiera, sino ofrecer una selección que no cabe en ninguna tienda. Por el camino, la empresa aprende lo que necesitará más adelante: tramitar pedidos, gestionar almacenes, fidelizar clientes y generar confianza en las compras por internet.
El siguiente paso se hace visible
Situación
En 1998, Amazon empieza a vender también música y vídeos, y adquiere librerías en línea en el Reino Unido y en Alemania. En 1999 se suman juegos, electrónica, software y juguetes.
Relación con el principio
Solo cuando se ha alcanzado el primer objetivo próximo se vuelve factible el siguiente. Las capacidades adquiridas en el negocio de los libros se trasladan a las nuevas categorías. Ese es el núcleo del principio: un objetivo próximo alcanzado cambia la situación de tal modo que el siguiente paso queda al alcance.
Lo que el ejemplo no demuestra
Situación
En sus primeros años, Amazon registra grandes pérdidas. El primer beneficio anual no llega a sus cuentas hasta 2003. Muchas empresas de internet que empezaron de forma parecida se hunden en torno al año 2000.
Relación con el principio
Un buen objetivo próximo no garantiza el éxito. Hace el camino más claro, nada más. En el caso de Amazon se sumaron el capital, la paciencia de los inversores y muchas otras decisiones.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- Conserva tu gran visión, pero tradúcela en un primer paso que de verdad puedas dar.
- Elige el objetivo próximo de modo que aproveche tu fortaleza particular.
- En el primer paso, abarca poco, pero hazlo a fondo.
- Aprovecha el objetivo próximo alcanzado para aprender cuál tiene que ser el siguiente paso.
- No confundas el primer éxito con todo el camino.
Resumen
Jeff Bezos quiso desde el principio una tienda de casi todo. Empezó con los libros, porque ese objetivo era alcanzable, mostraba la fortaleza de internet y enseñaba a la empresa lo que necesitaba para los siguientes pasos. Así, un objetivo próximo se convirtió en la base de todo lo demás.
Fuentes
- Brad Stone: The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Nueva York: Little, Brown and Company 2013.
- Richard P. Rumelt: Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Nueva York: Crown Business 2011.
