El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
Un buen objetivo próximo es alcanzable con seguridad, aclara la situación y prepara el siguiente paso.
- No dice
- Que debas pensar en pequeño. El objetivo lejano sigue marcando la dirección; el objetivo próximo hace posible el siguiente paso.
- No dice
- Que todo objetivo alcanzable sea bueno. Un objetivo próximo que no aclara ni prepara nada solo mantiene ocupada a la gente.
- También dice
- Cuanto más densa es la niebla, más cerca tiene que estar el objetivo.
La explicaciónCómo funciona el principio y qué es lo importante
Quien alcanza un objetivo próximo sabe después más que antes: sobre el mercado, sobre la otra parte, sobre sus propias capacidades.
Cuanto más incierta es la situación, más cerca tiene que estar el objetivo.
Además, un objetivo alcanzado genera confianza, porque demuestra que el conjunto es factible. Hay dos errores frecuentes: objetivos que solo parecen cercanos sobre el papel y metas intermedias en las que uno se estanca porque resulta cómodo.
¿qué objetivo puedes alcanzar con seguridad y qué te enseña sobre el siguiente paso?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Tu equipo sabe qué hay que lograr en las próximas semanas, y por lo general lo logra.
- Después de cada meta intermedia alcanzada, el equipo analiza lo que ha aprendido.
- Solo entonces fija el siguiente paso.
- La visión cuelga de la pared, pero nadie sabe qué hay que hacer mañana.
- Las metas intermedias se incumplen una y otra vez porque solo estaban cerca sobre el papel.
- Después de alcanzar una etapa, el equipo se queda parado.
Los antecedentesTradición T6 Estrategia empresarial
- 1990ComplementadoEdwin A. Locke y Gary P. Latham
A Theory of Goal Setting and Task Performance
- 2011OrigenRichard P. Rumelt
Buena estrategia / Mala estrategia
- 2011ComplementadoTeresa M. Amabile y Steven J. Kramer
The Progress Principle
- Tradición T6TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede del libro de Richard P. Rumelt «Buena estrategia / Mala estrategia» (2011), en concreto del capítulo dedicado a los objetivos próximos. Lo completan la investigación de Edwin A. Locke y Gary P. Latham sobre el establecimiento de objetivos y los trabajos de Teresa M. Amabile y Steven J. Kramer sobre el progreso en el trabajo.
La investigación4 fuentes: 2 teorías, 1 revisión, 1 estudio primario · 1990–2011 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
La investigación sobre el establecimiento de objetivos y sobre el progreso respalda el papel de la viabilidad y de la confianza; que los objetivos próximos aclaren la situación se basa en casos concretos.
- 1990Edwin A. Locke y Gary P. Latham
«A Theory of Goal Setting and Task Performance»: los objetivos concretos, exigentes y alcanzables aumentan el rendimiento más que las intenciones vagas.
- 2011Richard P. Rumelt
«Buena estrategia / Mala estrategia», capítulo sobre los objetivos próximos: un buen objetivo próximo disuelve la ambigüedad y concentra el esfuerzo; ejemplo: el objetivo de llegar a la Luna (1961).
- 2011Richard P. Rumelt
«The perils of bad strategy» (McKinsey Quarterly): la buena estrategia vincula el desafío con la acción a través de objetivos inmediatos que están al alcance de la mano.
- 2011Teresa M. Amabile y Steven J. Kramer
«The Progress Principle»: incluso los avances pequeños y visibles elevan notablemente la motivación en el trabajo.
- Los objetivos próximos pueden volverte cortoplacista.
- Quien solo piensa de etapa en etapa pierde la dirección, y algunos grandes cambios requieren un salto valiente en lugar de muchos pasos pequeños.
- Un objetivo próximo vale lo que vale el diagnóstico que lo sustenta (04 Núcleo de la buena estrategia).
- La investigación sobre objetivos y progreso mide el rendimiento y la motivación; no demuestra que un objetivo próximo aclare la situación.
Leer más: qué muestra la investigación
En «Buena estrategia / Mala estrategia» (2011), Richard P. Rumelt dedica un capítulo propio a los objetivos próximos (en inglés, proximate objectives). Según él, un buen objetivo próximo disuelve la ambigüedad y concentra el esfuerzo. Como ejemplo analiza el objetivo de llegar a la Luna que John F. Kennedy anunció en 1961: parecía audaz, pero, a juicio de los expertos, estaba al alcance de los medios de la época. En su artículo para la revista McKinsey Quarterly describe cómo la buena estrategia vincula el desafío con la acción a través de objetivos inmediatos que están al alcance de la mano. Edwin A. Locke y Gary P. Latham demostraron que los objetivos concretos, exigentes y a la vez alcanzables aumentan el rendimiento más que las intenciones vagas. Teresa M. Amabile y Steven J. Kramer describen cómo incluso los avances pequeños y visibles elevan notablemente la motivación en el trabajo.
Los principios relacionados02 Principio del objetivo · 04 Núcleo de la buena estrategia · 19 Niebla de la incertidumbre y 1 más
Este principio da el siguiente paso al 02 Principio del objetivo y convierte la política rectora del 04 Núcleo de la buena estrategia en pasos alcanzables
La 19 Niebla de la incertidumbre determina lo cerca que tiene que estar el objetivo, y el 21 Plan y adaptación convierte cada objetivo próximo alcanzado en un punto en el que se revisa el plan
Leer más: el texto completo
Este principio da el siguiente paso al 02 Principio del objetivo y convierte la política rectora del 04 Núcleo de la buena estrategia en pasos alcanzables; la 19 Niebla de la incertidumbre determina lo cerca que tiene que estar el objetivo, y el 21 Plan y adaptación convierte cada objetivo próximo alcanzado en un punto en el que se revisa el plan.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
Deriva de tu gran objetivo un objetivo próximo que tu equipo pueda alcanzar con seguridad en las próximas cuatro a ocho semanas.
- Ponlo a prueba con tres preguntas: ¿lo logramos con las fuerzas que realmente tenemos? ¿Qué sabremos después que hoy no sabemos? ¿Qué paso se vuelve posible gracias a él?
Si la situación es incierta, acerca el objetivo próximo en lugar de hacerlo más ambicioso.
Cuando alcances un objetivo próximo, hazlo visible y habla de lo que ha revelado.
Fija el siguiente objetivo próximo solo cuando el primero se haya alcanzado y analizado, y no pierdas de vista el gran objetivo.
Las preguntas de reflexión3 preguntas para ti o para conversar
- ¿Qué objetivo puedes alcanzar con seguridad en las próximas semanas y qué sabrías después que hoy no sabes?
- ¿Cuál de tus metas intermedias solo está cerca sobre el papel?
- ¿Dónde te has detenido después de alcanzar una etapa?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Un punto dorado se encuentra a lo lejos, tras velos azul niebla
- Delante, un círculo azul petróleo sin camino
- A pocos pasos de él se ilumina un pequeño anillo dorado, el círculo lo alcanza, la niebla retrocede un poco y aparece el siguiente anillo
- Un anillo colocado demasiado lejos parpadea y se acerca, hasta que al final se ve una cadena de anillos dorados que llega hasta el punto lejano
Así se manifiesta el principio en la práctica
Amazon, 1995
Jeff Bezos quiere una tienda de casi todo, pero empieza con los libros, porque ese objetivo es alcanzable y muestra la fortaleza de internet.
Alcohólicos Anónimos, 1935
William G. Wilson y Robert Holbrook Smith sustituyen el paralizante «nunca más» por el alcanzable «hoy no bebo».
Ernest Shackleton, 1915-1916
Tras la pérdida del Endurance se fija metas por etapas, primero la isla Elefante, después Georgia del Sur, y devuelve a casa a todos los hombres de la tripulación de su barco.
¿Qué objetivo alcanzarás con seguridad esta semana?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 1: Fin y objetivo
Pregunta guía: ¿Para qué luchas y qué quieres que quede al final?
Etapa 1 de 5: Aclarar
- TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
De dónde vienen los 92 principios: ocho tradiciones de la estrategia, desde la teoría clásica de la guerra hasta la gestión de la incertidumbre.
Más sobre el origenAntecedentes: selección propia de WEGVISOR a partir de la literatura sobre estrategia · Más sobre el origen
