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Durante mucho tiempo, la aviación en Europa fue un negocio de las grandes compañías estatales. Tenían los buenos horarios de despegue en los grandes aeropuertos, los programas de viajero frecuente y los clientes de negocios. Quien quisiera competir allí tenía que atacar sus fortalezas. Ryanair lo intentó primero y casi fracasó. El éxito llegó cuando la compañía fue allí donde no estaban las grandes: un ejemplo del principio de lo lleno y lo vacío.
Un comienzo accidentado
Situación
Ryanair se funda en 1984. La compañía lleva el nombre de la familia del empresario Tony Ryan, que participa en su creación. El 8 de julio de 1985 despega el primer vuelo, con un avión para 15 pasajeros, de Waterford a Londres-Gatwick. En 1986 se añade la ruta Dublín-Luton. El número de pasajeros crece deprisa: en el primer año de las dos rutas llega a 82 000. Pero la joven compañía pierde dinero. Para 1990 ya ha acumulado unos 20 millones de libras de pérdidas.
Relación con el principio
En esta fase, Ryanair compite con una oferta mixta contra Aer Lingus y British Airways. Es decir: contra lo lleno de las grandes, con los mismos medios, solo que más pequeña. Una lucha así es casi imposible de ganar.
La mirada a Texas
Situación
Michael O’Leary es al principio asesor financiero y fiscal de Tony Ryan y llega a Ryanair en 1988. En 1990, la empresa lo envía a Dallas a ver a Herb Kelleher, cofundador de Southwest Airlines. Southwest vuela desde hace casi dos décadas con precios bajos, un único tipo de avión y rotaciones rápidas en tierra, a menudo desde aeropuertos más pequeños. O’Leary vuelve con el plan de trasladar ese modelo a Europa: precios bajos, sin clase business y, a la larga, un único tipo de avión, el Boeing 737. Tony Ryan invierte otros 20 millones de libras, la red de rutas se reduce mucho y en 1991 Ryanair obtiene un pequeño beneficio. En enero de 1994, O’Leary pasa a ser director ejecutivo.
Relación con el principio
O’Leary no busca una versión mejor de Aer Lingus. Busca un modelo que actúe en otro punto. Southwest había demostrado en Estados Unidos que se puede ganar a las grandes compañías si ni siquiera se atacan sus centros de conexión ni sus clientes de negocios.
Los aeropuertos vacíos
Situación
Ryanair traslada sus vuelos a aeropuertos regionales. Allí las tasas son bajas, las distancias cortas y los horarios de despegue están libres. En lugar de Londres-Heathrow, la compañía vuela a Luton y a Stansted, que hoy es su mayor base. A principios de los años 2000 abre en Bruselas-Charleroi su primera base en el continente europeo. Muchos de estos aeropuertos tienen hasta entonces poco tráfico y están dispuestos a hacer concesiones a una aerolínea que les trae pasajeros.
Relación con el principio
Aquí está el vacío en sentido literal: aeropuertos en los que apenas vuela nadie. Las grandes compañías los evitan porque sus clientes de negocios quieren aterrizar en los aeropuertos principales. Para Ryanair, precisamente esos lugares son baratos, y los aeropuertos tienen poco poder de negociación. La fuerza de las grandes, sus puestos en los centros de conexión, no cuenta allí.
Los asientos vacíos
Situación
Con precios muy bajos, Ryanair se dirige a personas que hasta entonces volaban poco o nada: estudiantes, familias, viajeros de fin de semana, migrantes laborales. En 1995, la compañía transporta a más de dos millones de pasajeros. Hoy es, por número de pasajeros, la mayor aerolínea de Europa.
Relación con el principio
El segundo vacío es un tipo de cliente al que las grandes no atendían. Al principio, Ryanair apenas les quita clientes de negocios. Crea una demanda nueva donde antes no la había. No es hasta que Ryanair ya es grande cuando las compañías establecidas se dan cuenta de que también sus propios clientes se van.
El precio del vacío
Situación
El modelo tiene su lado oscuro. Algunos aeropuertos están lejos de las ciudades cuyo nombre llevan. La Comisión Europea calificó de ayudas ilegales las ventajas que el aeropuerto público de Charleroi había concedido a Ryanair. Un tribunal de la UE anuló esa decisión en 2008. Además, Ryanair recibe críticas una y otra vez por su trato a clientes y empleados.
Relación con el principio
Un vacío suele estar vacío por algún motivo. Quien lo ocupa tiene que asumir sus desventajas y reconocerlas abiertamente. Ryanair ha convertido esas desventajas en parte de su oferta: quien vuela barato acepta un trayecto más largo.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- No luches con los medios del más fuerte, solo que más pequeño.
- Fíjate en quién ha ocupado ya con éxito el hueco en otra parte.
- Un vacío puede ser un lugar o un grupo de personas al que nadie atiende.
- Donde el fuerte no mira, tampoco tiene defensa.
- Pregúntate con honestidad por qué está vacío el hueco, y díselo a tus clientes.
Resumen
Ryanair sufrió fuertes pérdidas en sus primeros años mientras se enfrentaba a las grandes compañías en su propio terreno. Hacia 1990, Michael O’Leary llevó a Irlanda el modelo de Southwest Airlines. La compañía fue a aeropuertos regionales y a clientes que hasta entonces apenas volaban. Una pequeña aerolínea irlandesa se convirtió en la mayor de Europa. Eso muestra el principio de lo lleno y lo vacío: no atacar la fuerza del adversario, sino el espacio que no ocupa.
Fuentes
- EBSCO Research Starters: Ryanair Ltd.
- Sun Tzu: The Art of War. Traducción de Lionel Giles. Londres: Luzac & Co. 1910, cap. 6.
