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Carl von Clausewitz compara la acción en la guerra con un movimiento en un medio que la dificulta. Lo que sobre el papel es un proceso claro se vuelve trabajoso en la realidad. La Operación Garra de Águila (Eagle Claw) es uno de los ejemplos más conocidos de la fricción. No la hizo fracasar un único error, sino una serie de pequeñas perturbaciones en un plan que apenas dejaba margen.
Rehenes en Teherán
Situación
El 4 de noviembre de 1979, unos estudiantes ocupan la embajada de Estados Unidos en Teherán y toman como rehenes a decenas de estadounidenses. En abril de 1980, más de 50 de ellos siguen cautivos. Las negociaciones no dan resultado. El 11 de abril de 1980, el presidente Jimmy Carter autoriza una operación militar de rescate.
Relación con el principio
La presión es enorme, el tiempo escaso y el objetivo está en lo más profundo del territorio enemigo. En esas condiciones crece la fricción, porque cada retraso tiene consecuencias inmediatas y apenas hay margen para improvisar.
Un plan con muchos eslabones
Situación
El plan prevé que ocho helicópteros RH-53D vuelen desde el portaaviones Nimitz unas 600 millas hasta un punto de encuentro en el desierto iraní, llamado Desert One, a unas 200 millas al sudeste de Teherán. Allí deben recibir combustible de aviones de transporte C-130 y trasladar después a las fuerzas de intervención. Participan varias ramas de las Fuerzas Armadas. Como umbral de cancelación, el plan fija seis helicópteros operativos.
Relación con el principio
Cuantos más eslabones tiene una cadena, más puntos hay por los que puede romperse. Dos helicópteros de reserva suenan a colchón. Pero, para un plan de esta longitud y con tantos participantes, es poco.
Polvo, luz de alarma, hidráulica
Situación
En la noche del 24 al 25 de abril de 1980, en un helicóptero se enciende una luz de alarma que indica una posible grieta en una pala del rotor. La tripulación aterriza, abandona el aparato y la recoge otro helicóptero. Un segundo helicóptero se adentra en un haboob, una densa nube de polvo. Sus instrumentos de vuelo fallan y regresa al Nimitz. Seis aparatos llegan a Desert One, con entre 50 y 90 minutos de retraso. Uno de ellos tiene averiado un sistema hidráulico. Así, solo cinco quedan plenamente operativos.
Relación con el principio
Ninguna de estas perturbaciones es extraordinaria. Avisos técnicos, mal tiempo y retrasos se dan en cualquier operación. Es su suma la que hace caer el número de aparatos por debajo del umbral. Así describe Clausewitz la fricción: muchas cosas pequeñas que no se ven sobre el papel dejan el conjunto por debajo de lo que uno se había propuesto.
Un autobús y un camión cisterna
Situación
Tampoco en tierra todo sale según lo previsto. En una carretera junto a Desert One aparece un autobús con viajeros iraníes. Los rangers lo detienen y retienen temporalmente a los ocupantes. Un camión cisterna no obedece la orden de detenerse; los soldados disparan contra él y lo destruyen. El comandante de las fuerzas aéreas sobre el terreno, James Kyle, recomienda abortar la misión; la recomendación llega a Washington a través del general James Vaught. Carter confirma la cancelación.
Relación con el principio
El punto de encuentro, apartado, debía pasar inadvertido. La realidad no se atiene a eso. La fricción nace también del simple hecho de que otras personas siguen su propio camino.
La desgracia en la retirada
Situación
Al cambiar de posición para repostar, uno de los helicópteros toca un avión EC-130 y se estrella contra su ala. Se declara un incendio. Mueren ocho militares: cinco de la Fuerza Aérea y tres marines. Los rehenes no quedan libres hasta el 20 de enero de 1981. Una comisión de investigación presidida por el almirante retirado James L. Holloway III señala deficiencias en la planificación, el mando y la cooperación entre las ramas de las Fuerzas Armadas. Como consecuencia surgen más tarde, entre otras cosas, el US Special Operations Command (1987) y un regimiento propio de aviación del Ejército para operaciones nocturnas.
Relación con el principio
Incluso la cancelación, que en principio era la parte segura, se vuelve mortal por la fricción: el polvo, la oscuridad, el agotamiento y la falta de espacio en el terreno. Las lecciones apuntan justo a las causas de la fricción: equipos bien coordinados, cadenas de mando más sencillas y entrenamiento conjunto.
Lo que te llevas
Lecciones clave
- Cuenta con que también las perturbaciones corrientes pueden sumarse hasta obligarte a cancelar.
- Dimensiona las reservas según la longitud y la complejidad de tu plan.
- Fija de antemano los umbrales de cancelación y atente a ellos.
- Practica en conjunto antes de que llegue el momento de la verdad, sobre todo entre departamentos.
- Planifica la retirada con el mismo cuidado que el avance.
Resumen
La Operación Garra de Águila no fracasó por un gran error, sino por muchos pequeños: una luz de alarma, una nube de polvo, un sistema hidráulico averiado y, además, un autobús en la carretera. Las tres averías técnicas juntas hicieron caer el número de helicópteros por debajo del umbral de seis, y durante la retirada se produjo la colisión mortal. La investigación llevó a reformas que atacaron precisamente las causas de la fricción. El caso muestra lo que quiere decir Carl von Clausewitz: cuando llega el momento de la verdad, lo sencillo se vuelve difícil.
Fuentes
- Carl von Clausewitz: Vom Kriege (en alemán), libro I, cap. 7. Berlín: Ferdinand Dümmler 1832.
