El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
A medida que crece la cantidad total, baja el esfuerzo por unidad, porque aprende toda una organización, no solo una persona.
- No dice
- Que los costes bajen por sí solos. Quien no analiza la experiencia se queda parado en la curva.
- No dice
- Que el volumen lo sea todo. Quien solo persigue la velocidad pone en riesgo la calidad, como muestran las fracturas frágiles de algunos buques Liberty.
- También dice
- Una tecnología nueva empieza su propia curva y puede socavar la antigua.
La explicaciónCómo funciona el principio y qué es lo importante
- Los costes bajan por muchas razones a la vez: las personas ganan práctica, los procesos mejoran, se suman herramientas, los productos se vuelven más fáciles de fabricar.
- Quien más produce baja la curva más deprisa.
- Pero eso no ocurre por sí solo.
¿qué tarea recurrente hace tu equipo cada vez como si fuera la primera?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Las tareas recurrentes se analizan brevemente después de cada ronda.
- Hay listas de comprobación y procesos fijos, y se van mejorando.
- Sabes cuánto dura hoy una tarea clave y cuánto duraba hace un año.
- Cada evento, cada cierre, cada incorporación de personal empieza de cero.
- Los mismos errores reaparecen cada año.
- O el equipo es cada vez más rápido mientras la calidad y las nuevas formas de trabajar se pierden de vista.
Los antecedentesEl principio procede del artículo de Theodore Paul Wright «Factors Affecting the Cost of Airplanes» (1936).
- 1936OrigenTheodore Paul Wright
Factors Affecting the Cost of Airplanes
- Tradición T6TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede del artículo de Theodore Paul Wright «Factors Affecting the Cost of Airplanes» (1936). Lo generalizaron Bruce D. Henderson y el Boston Consulting Group en la década de 1960, y más tarde se recogió en «Henderson on Corporate Strategy» (1979).
La investigación4 fuentes: 2 teorías, 1 estudio primario, 1 revisión · 1936–1991 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
La bajada de los costes unitarios con el aumento de la cantidad total se ha observado en muchos sectores; que de ella se derive una ventaja duradera es discutido.
- 1936Theodore Paul Wright
«Factors Affecting the Cost of Airplanes»: el trabajo necesario por avión baja aproximadamente un 20 % cada vez que se duplica la cantidad construida.
- 1968Bruce D. Henderson
«The Experience Curve»: los costes bajan en una proporción fija cada vez que se duplica la cantidad acumulada, si la dirección los reduce de forma activa; la cuota de mercado se convierte en la clave.
- 1974William J. Abernathy y Kenneth Wayne
«Limits of the Learning Curve»: una empresa que lo apuesta todo a reducir costes puede volverse rígida y perder el paso a nuevos productos.
- 1991Ernst R. Berndt
«The Practice of Econometrics», capítulo «Costs, Learning Curves, and Scale Economies»: los efectos de aprendizaje y las economías de escala son difíciles de separar.
- La curva de experiencia es una observación, no una ley natural.
- Es difícil de separar de las simples economías de escala.
- Una empresa que lo apuesta todo a reducir costes puede volverse rígida y perder el paso a nuevos productos.
- La investigación ve con ojos críticos las estrategias que crean capacidad de forma preventiva para bajar la curva más deprisa.
- Michael E. Porter mostró que la diferenciación es una alternativa a la ventaja en costes.
- El rango indicado de los descensos varía según la fuente; Bruce D. Henderson llegó a mencionar en 1968 entre un 20 y un 30 %.
Leer más: qué muestra la investigación
Theodore Paul Wright observó en 1936, en la construcción aeronáutica, que el trabajo necesario por avión bajaba aproximadamente un 20 % cada vez que se duplicaba la cantidad construida, y convirtió esa observación en un modelo de cálculo; hoy la regla se conoce como ley de Wright. En la década de 1960, el Boston Consulting Group, bajo la dirección de Bruce D. Henderson, generalizó el modelo a sectores enteros y lo llamó curva de experiencia. Bruce D. Henderson escribió en 1968 que los costes no bajan por sí solos, sino únicamente si la dirección los reduce de forma activa, y dedujo que la cuota de mercado es la clave de unos costes bajos. Los estudios mencionan, según el sector, descensos de entre un 10 y un 25 % por duplicación. Ernst R. Berndt subraya que la experiencia y las simples economías de escala apenas se pueden separar.
Los principios relacionados70 Posicionamiento · 76 Disrupción · 77 Efectos de red · 78 Pioneros y seguidores
Este principio se profundiza con el 70 Posicionamiento (la curva de experiencia es una base importante del liderazgo en costes) y el 77 Efectos de red (ambos describen cómo el tamaño se refuerza a sí mismo)
El 78 Pioneros y seguidores depende a menudo de quién acumula más volumen
En tensión está la 76 Disrupción: las tecnologías nuevas empiezan su propia curva y pueden socavar la antigua
Leer más: el texto completo
Este principio se profundiza con el 70 Posicionamiento (la curva de experiencia es una base importante del liderazgo en costes) y el 77 Efectos de red (ambos describen cómo el tamaño se refuerza a sí mismo); el 78 Pioneros y seguidores depende a menudo de quién acumula más volumen. En tensión está la 76 Disrupción: las tecnologías nuevas empiezan su propia curva y pueden socavar la antigua.
Las pautas de acción5 pautas: Elige las tres tareas que más se repiten en tu área.
Elige las tres tareas que más se repiten en tu área.
Mide en una de ellas cuánto dura cada ronda y anota la cifra.
- Analiza cada ronda en cinco minutos: ¿qué haremos distinto la próxima vez? Deja por escrito una mejora.
Junto a la velocidad, comprueba siempre también la calidad del resultado.
Revisa una vez al año si una nueva forma de trabajar o una nueva tecnología podría adelantar a la curva de tu equipo.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Qué tarea hace tu equipo cada vez como si fuera la primera?
- ¿Qué tarea hace tu equipo cada vez como si fuera la primera?
- ¿En qué notarías que una tarea recurrente cuesta hoy menos esfuerzo que hace un año?
- ¿Qué nueva forma de trabajar podría adelantar a la rutina bien rodada de tu equipo?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Un punto dorado traza una curva desde arriba a la izquierda hacia abajo a la derecha
- Con cada duplicación se añade una fila de pequeños puntos azul petróleo (1, 2, 4, 8, 16), y los pasos hacia abajo se hacen más pequeños
- En el punto de inflexión, a su lado, una curva azul niebla avanza más despacio y se queda más arriba
- En la imagen final, desde la derecha se acerca una nueva línea dorada, más baja, que pasa por debajo de la antigua
Así se manifiesta el principio en la práctica
Theodore Paul Wright
El ingeniero aeronáutico mostró en 1936 que el trabajo necesario por avión baja alrededor de un 20 % cada vez que se duplica la cantidad. Así hizo medible el aprendizaje en la fábrica.
Los buques Liberty
Durante la Segunda Guerra Mundial, el tiempo de construcción de los 2710 cargueros estándar bajó de unos 230 a 39 días. Las fracturas frágiles muestran al mismo tiempo que la velocidad no garantiza la calidad.
La ley de Swanson
De 1977 a 2014, las células solares se abarataron de unos 77 dólares a 36 centavos por vatio. Al final, la ventaja fue para los fabricantes con mayor volumen.
¿Qué aprende tu equipo de cada repetición?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
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