El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
El punto más estrecho determina el rendimiento del conjunto. Quien concentra allí su fuerza consigue el mayor efecto.
- No dice
- Que el problema más visible sea el cuello de botella. Donde más se oyen las quejas no suele estar el punto en el que todo espera.
- No dice
- Que debas cargar más el cuello de botella. Si allí hay personas, necesitan alivio, no más trabajo.
- También dice
- Tras cada cuello de botella resuelto surge uno nuevo. La búsqueda no termina.
La explicaciónEncuentras el cuello de botella real, no el más ruidoso.
El principio exige tres pasos.
- Encuentras el cuello de botella real, no el más ruidoso.
- Lo aprovechas al máximo y le subordinas todo lo demás.
- Después lo amplías y buscas enseguida el siguiente, porque un cuello de botella resuelto solo desplaza el punto estrecho.
¿a qué está esperando ahora mismo todo lo demás?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Sabes en qué punto se acumula el trabajo y puedes explicar por qué.
- Lo que necesita el cuello de botella tiene prioridad, aunque otras cosas tengan que esperar.
- Después de cada mejora preguntas dónde se atasca ahora.
- Tu equipo mejora procesos con mucho empeño, y el resultado sigue igual.
- Las personas más capaces son las más cargadas, y ante ellas se acumula el trabajo.
- Todas las decisiones te esperan a ti.
Los antecedentesTradición T6 Estrategia empresarial
- 1971–1977OrigenWolfgang Mewes
Die kybernetische Managementlehre (EKS)
- 1984ComplementadoEliyahu M. Goldratt y Jeff Cox
La meta
- Tradición T6TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
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Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede de la Engpasskonzentrierte Strategie (estrategia concentrada en el cuello de botella) de Wolfgang Mewes, difundida como curso a distancia con el título «Die kybernetische Managementlehre (EKS)» (1971-1977). Más tarde fue completado con la teoría de las restricciones de Eliyahu M. Goldratt, dada a conocer por la novela «La meta» (1984).
La investigación3 fuentes: 2 teorías, 1 revisión · 1971–2009 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
La afirmación básica se deduce por lógica para los procesos en serie; las pruebas de la eficacia de los métodos proceden sobre todo del entorno de sus autores.
- 1971Wolfgang Mewes
«Die kybernetische Managementlehre (EKS)» (en alemán), curso a distancia: concentración de las fuerzas en un público objetivo reducido y en la carencia que siente con más intensidad; el factor más escaso limita el desarrollo.
- 1984Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox
«La meta»: un director de planta salva su fábrica encontrando sus cuellos de botella y aumentando su capacidad; de ahí nace la teoría de las restricciones.
- 2009Mahesh Gupta y Doug Snyder
«Comparing TOC with MRP and JIT: a literature review»: faltan estudios de caso que relacionen la implantación de la teoría de las restricciones con mejores resultados financieros.
- El principio presupone que existe un cuello de botella claro.
- En los sistemas complejos, a menudo actúan juntos varios puntos estrechos que se desplazan entre sí.
- Cuando se trata de personas, concentrarse en el cuello de botella puede sobrecargar precisamente a esas personas.
- A veces el cuello de botella es una norma o una costumbre que solo se resuelve con una decisión.
- Las pruebas a favor de la EKS proceden sobre todo del entorno de sus defensores; la revisión bibliográfica de Mahesh Gupta y Doug Snyder solo se conoce a través de literatura secundaria.
Leer más: qué muestra la investigación
En el ámbito de habla alemana, el principio se remonta a Wolfgang Mewes. Analizó el comportamiento de empresarios de éxito y, a partir de ahí, enseñó la Engpasskonzentrierte Strategie (EKS, estrategia concentrada en el cuello de botella): concentrar las fuerzas en un público objetivo muy delimitado y eliminar la carencia que este siente con más intensidad. Para ello trasladó a las empresas la ley del mínimo de la agronomía. A escala internacional, la idea se dio a conocer con la novela «La meta», de Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox, de la que surgió la teoría de las restricciones con sus cinco pasos. Para un proceso en serie, la afirmación básica es una necesidad matemática: nunca produce más que su punto más estrecho. En cambio, que los métodos funcionen en las organizaciones está poco documentado en la literatura científica.
Los principios relacionados06 Centro de gravedad · 07 Concentración de fuerzas · 09 Economía de fuerzas · 15 Logística
Como el 06 Centro de gravedad, el cuello de botella designa el punto del que depende el conjunto, y te dice adónde dirigir tus fuerzas según la 07 Concentración de fuerzas
Lo que no se necesita allí recibe, según la 09 Economía de fuerzas, solo lo necesario
A menudo, según la 15 Logística, el propio abastecimiento es el cuello de botella
Leer más: el texto completo
Como el 06 Centro de gravedad, el cuello de botella designa el punto del que depende el conjunto, y te dice adónde dirigir tus fuerzas según la 07 Concentración de fuerzas; lo que no se necesita allí recibe, según la 09 Economía de fuerzas, solo lo necesario. A menudo, según la 15 Logística, el propio abastecimiento es el cuello de botella.
Las pautas de acción5 pautas: Recorre un proceso importante de principio a fin y observa dónde se acumula el trabajo.
- Recorre un proceso importante de principio a fin y observa dónde se acumula el trabajo. Ahí está el cuello de botella, no donde más se quejan.
- Comprueba si el cuello de botella eres tú. Cuenta cuántos asuntos esperan ahora mismo una decisión tuya.
- Protege el cuello de botella: quítale todo lo que puedan hacer también otros y no dejes que se quede nunca sin trabajo.
- Invierte tiempo, dinero y personas primero en ampliar el punto más estrecho. Las demás mejoras esperan, aunque sean más fáciles.
- Tras cada ampliación, pregunta enseguida dónde se atasca ahora. El siguiente cuello de botella ya está ahí.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Qué asuntos esperan ahora mismo una decisión tuya?
- ¿Qué asuntos esperan ahora mismo una decisión tuya?
- ¿En qué trabajas con mucho empeño sin que cambie nada en el resultado?
- Si solo pudieras mejorar un punto de tu área, ¿cuál sería y cómo lo sabes?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Cinco marcos azul petróleo están en fila, abiertos en distinta medida, y puntos azul niebla fluyen de izquierda a derecha hasta acumularse ante el marco más estrecho
- Otros dos marcos se ensanchan sin efecto
- Solo cuando el marco estrecho se ensancha, dorado, los puntos pasan, y enseguida se ilumina otro marco como nuevo punto estrecho
Así se manifiesta el principio en la práctica
Henry Ford, la cadena de montaje
En 1913, Ford actúa justo sobre el montaje, que limita su producción. El tiempo de trabajo por chasis cae de unas 12,5 horas a 93 minutos.
Florence Nightingale, Scutari
En la guerra de Crimea, la mayoría de los soldados no muere por sus heridas, sino por epidemias. Solo la higiene, la ventilación y las aguas residuales reducen la mortalidad, y Nightingale hace visible este cuello de botella con cifras.
Martín Lutero, el Testamento de Septiembre
Lutero traduce el Nuevo Testamento en 11 semanas a un alemán comprensible. Abre así el cuello de botella que bloqueaba el acceso a la Biblia.
¿Dónde se acumula tu trabajo?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 2: Fuerzas y recursos
Pregunta guía: ¿Dónde empleas tus fuerzas y cuánto tiempo te durarán?
Etapa 3 de 5: Elegir el camino
- Principio ancla de este grupoConcentración de fuerzas
La regla básica sobre la que se apoya este principio.
- TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
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Más sobre el origenAntecedentes: selección propia de WEGVISOR a partir de la literatura sobre estrategia · Más sobre el origen
