El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
La competencia rara vez es un juego de suma cero puro. Juntos se puede crear un valor que nadie crea por sí solo.
- No dice
- Que los rivales se conviertan en amigos. A la hora de repartir siguen siendo adversarios.
- No dice
- Que cualquier acuerdo entre competidores esté permitido. Quien pacta precios o deja fuera a terceros forma un cártel.
- También dice
- El límite entre cooperación y competencia tiene que quedar explícito; si no, al final alguien se siente traicionado.
La explicaciónQuien solo ve enemigos en sus rivales desaprovecha oportunidades comunes.
Hay errores por ambos lados.
- Quien solo ve enemigos en sus rivales desaprovecha oportunidades comunes.
- Quien se fía demasiado le enseña a su socio su núcleo, y el socio lo copia.
¿dónde horneas el pastel junto con otros, dónde se reparte y has dicho en voz alta dónde está el límite?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Conoces los problemas que compartes con tus rivales.
- Contigo, una colaboración empieza con un acuerdo claro sobre qué se comparte y qué no.
- Después del proyecto común, sigues compitiendo abiertamente con ellos, sin rencor.
- Solo hablas con tus rivales cuando no queda más remedio.
- Aceptas pagar dos veces porque colaborar parece una señal de debilidad.
- O compartes demasiado, y tu socio lo usa contra ti.
Los antecedentesEl principio procede del libro de Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff «Co-opetition» (1996). · T6 Estrategia empresarial
- 1996OrigenAdam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff
Co-opetition
- 2000ComplementadoMaria Bengtsson y Sören Kock
“Coopetition” in Business Networks – to Cooperate and Compete Simultaneously
- Tradición T6TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede del libro de Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff «Co-opetition» (1996). Lo completa el estudio de Maria Bengtsson y Sören Kock (2000); la palabra misma está documentada ya en 1913.
La investigación3 fuentes: 1 teoría, 1 estudio primario, 1 revisión · 1996–2010 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
El marco conceptual está bien elaborado y ampliamente recogido en la investigación; como base empírica, nuestras fuentes ofrecen un único estudio de redes de empresas, cuyo resultado aquí solo se documenta de segunda mano.
- 1996Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff
«Co-opetition»: traslada la teoría de juegos a la estrategia empresarial; red de valor formada por clientes, proveedores, competidores y complementadores; agrandar el mercado y asegurarse a la vez una gran porción.
- 2000Maria Bengtsson y Sören Kock
«“Coopetition” in Business Networks – to Cooperate and Compete Simultaneously» (Industrial Marketing Management): en las redes, las empresas cooperan y compiten a la vez; cooperan más lejos del cliente y compiten cerca del cliente.
- 2010Harald D. Stein
«Literature overview on the field of co-opetition»: el libro de Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff llevó el tema a la opinión pública y a la investigación.
- La coopetencia se desvirtúa cuando la colaboración sirve para pactar precios o dejar fuera a terceros; entonces es un cártel y está prohibida.
- En toda cooperación se escapa conocimiento, y el beneficio rara vez se reparte por igual: quien organiza la colaboración puede quedarse con una gran parte del valor.
- El resultado sobre las actividades cercanas y alejadas del cliente no se ha comprobado en el estudio original.
Leer más: qué muestra la investigación
Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff trasladaron en 1996, en «Co-opetition», la teoría de juegos a la estrategia empresarial. Su imagen es la red de valor: cada empresa está entre clientes, proveedores, competidores y complementadores, y un mismo actor puede tener varios papeles a la vez. Las empresas de éxito agrandan el mercado, de lo que se benefician también sus rivales, y al mismo tiempo se aseguran la mayor porción posible. Harald D. Stein califica su libro de paso decisivo que llevó el tema a la opinión pública y a la investigación. Maria Bengtsson y Sören Kock estudiaron en 2000 redes de empresas que cooperan y compiten a la vez. Un resultado citado a menudo: las empresas cooperaban más en las actividades alejadas del cliente y competían en las actividades cercanas al cliente. Cuánto crece el pastel no lo miden estos trabajos.
Los principios relacionados57 Interdependencia estratégica · 62 Toma y daca · 71 Cadena de valor · 77 Efectos de red
La condición previa es la 57 Interdependencia estratégica (tu éxito depende de lo que hagan los demás)
El 62 Toma y daca mantiene estable la cooperación entre rivales a lo largo de muchas rondas
La 71 Cadena de valor muestra en qué actividades compensa colaborar y dónde está la competencia, y el 77 Efectos de red deja ver cómo los estándares comunes agrandan el mercado para todos antes de que se luche por las cuotas
Leer más: el texto completo
La condición previa es la 57 Interdependencia estratégica (tu éxito depende de lo que hagan los demás); el 62 Toma y daca mantiene estable la cooperación entre rivales a lo largo de muchas rondas. La 71 Cadena de valor muestra en qué actividades compensa colaborar y dónde está la competencia, y el 77 Efectos de red deja ver cómo los estándares comunes agrandan el mercado para todos antes de que se luche por las cuotas.
Las pautas de acción5 pautas: Escribe con quién compites y anota, para cada rival, un problema que compartes con él.
Escribe con quién compites y anota, para cada rival, un problema que compartes con él.
- Busca las actividades que no te diferencian de tu rival, como las compras, la formación o una infraestructura común. Ahí es donde más compensa colaborar.
Fija al principio qué se comparte y qué no, y déjalo por escrito.
- Protege tu núcleo: comparte lo que hace más grande el pastel, no lo que te diferencia.
- Comprueba en cada colaboración si deja fuera a terceros o fija precios. Ahí termina la coopetencia.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Qué problema compartes con un rival que ninguno de los dos resuelve solo?
- ¿Qué problema compartes con un rival que ninguno de los dos resuelve solo?
- ¿Dónde pagas dos veces porque no quieres hablar con un competidor?
- ¿En qué colaboración nunca se ha dicho dónde termina?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Dos puntos tiran de un pequeño círculo en direcciones opuestas hasta que se deshace en motas
- En el punto de inflexión se colocan uno junto al otro, entre ellos crece un círculo dorado, una línea discontinua separa hornear de repartir, a la derecha unas líneas dividen el gran círculo en porciones, cada una mayor que el pequeño círculo del principio, y un tercer punto ante un marco cerrado señala el límite con el cártel
Así se manifiesta el principio en la práctica
La fundación de Associated Press
En 1846, cinco periódicos rivales de Nueva York comparten los costes de las crónicas de guerra desde México. Cooperan en la obtención de noticias y compiten en su presentación; cuando, más tarde, la cooperación deja fuera a otros, interviene la legislación antimonopolio.
El Pacto de la Concordia
En 1981, los equipos de Fórmula 1 se comprometen a presentar juntos una parrilla completa y a comercializar juntos los derechos de televisión. En la pista siguen siendo adversarios, y el reparto se renegocia una y otra vez.
Samsung y Apple
Según un informe de 2011, Samsung suministra una gran parte de los componentes del iPhone 4 y, al mismo tiempo, litiga con Apple. Los dos papeles coexisten porque están claramente separados.
¿Con qué rival horneas un pastel?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 8: Interacción, alianzas y negociación
Pregunta guía: ¿Cómo actúas cuando otros también juegan?
Etapa 4 de 5: Actuar con otros
- Principio ancla de este grupoInterdependencia estratégica
La regla básica sobre la que se apoya este principio.
- TradiciónEstrategia empresarial
Michael E. Porter, Richard P. Rumelt, Henry Mintzberg, Clayton M. Christensen, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
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De dónde vienen los 92 principios: ocho tradiciones de la estrategia, desde la teoría clásica de la guerra hasta la gestión de la incertidumbre.
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