El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
Quienes pierden con un cambio saben exactamente lo que pierden, y luchan. Quienes ganan aún no saben lo que ganan, y esperan.
- No dice
- Que toda resistencia sea mera defensa de privilegios. A veces la resistencia tiene razón.
- No dice
- Que el cambio deba imponerse por la fuerza. En equipos, familias e iglesias, respaldo significa preparación, aliados y confianza.
- También dice
- El asentimiento silencioso no es apoyo. Quien confía en él se queda solo en la primera crisis.
La explicaciónEl principio no es una llamada a la resignación, sino una guía para prepararse.
El principio no es una llamada a la resignación, sino una guía para prepararse. Quien sabe que la resistencia llegará busca aliados de antemano, integra a quienes pierden, hace visibles los primeros éxitos y permite a los adversarios adoptar lo nuevo como algo propio.
¿quién pierde algo concreto con tu cambio y quién gana sin saberlo todavía?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Antes de empezar aclaras quién pierde qué, y hablas primero con esas personas.
- Buscas aliados y respaldo antes de anunciar lo nuevo.
- Haces visibles los primeros éxitos.
- Tus razones te parecen tan evidentes que no esperas resistencia.
- Interpretas el silencio en la reunión como acuerdo.
- Atacas personalmente a quienes se oponen.
Los antecedentesTradición T4 Prudencia política
- 1513OrigenNicolás Maquiavelo
El príncipe
- 1962ComplementadoEverett M. Rogers
Diffusion of Innovations
- 1988ComplementadoWilliam Samuelson y Richard Zeckhauser
Status Quo Bias in Decision Making
- Tradición T4TradiciónPrudencia política
Tucídides, Nicolás Maquiavelo, Baltasar Gracián
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede del capítulo 6 de «El príncipe», de Nicolás Maquiavelo (escrito en 1513, impreso en 1532). Lo completan la economía conductual de William Samuelson y Richard Zeckhauser y de Daniel Kahneman y Amos Tversky, y la investigación sobre la difusión de innovaciones de Everett M. Rogers.
La investigación4 fuentes: 1 clásico, 1 experimento, 1 teoría, 1 estudio primario · 1532–2019 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
La preferencia por lo existente y la aversión a la pérdida están ampliamente documentadas; que, por eso, el cambio necesite más fuerza de lo que harían suponer sus razones es una conclusión que extrae el principio.
- 1962Everett M. Rogers
«Diffusion of Innovations»: las innovaciones se difunden sucesivamente a través de grupos de usuarios, de los pioneros a los rezagados.
- 1988William Samuelson y Richard Zeckhauser
«Status Quo Bias in Decision Making»: en tareas de decisión, las personas mantienen a menudo la situación de partida que se les ofrece; el efecto crece con el número de alternativas.
- 2019Pierre Azoulay, Christian Fons-Rosen y Joshua S. Graff Zivin
«Does Science Advance One Funeral at a Time?»: tras la muerte de investigadores destacados, bajan las aportaciones de sus colaboradores, las personas ajenas al campo publican más y llegan investigadores nuevos.
- No toda resistencia es defensa de privilegios.
- Muchas innovaciones son malas, y entonces la resistencia protege de un daño.
- Maquiavelo da por supuesto que lo nuevo es mejor; eso es algo que todo reformador tiene que demostrar primero.
- Los estudios miden decisiones individuales y la evolución de campos de investigación, no la correlación de fuerzas dentro de una organización.
Leer más: qué muestra la investigación
Nicolás Maquiavelo escribe en el capítulo 6 de «El príncipe» que no hay nada más difícil e incierto que implantar instituciones nuevas. Todos aquellos a quienes beneficia el orden antiguo se convierten en adversarios, y los futuros beneficiados solo en defensores tibios, por miedo a los adversarios y por incredulidad ante lo nuevo. William Samuelson y Richard Zeckhauser mostraron en 1988, con experimentos de decisión, que las personas se quedan a menudo con la situación de partida que se les ofrece. Daniel Kahneman y Amos Tversky explican con la aversión a la pérdida por qué las pérdidas pesan más que ganancias del mismo tamaño. Everett M. Rogers describió en 1962 cómo las innovaciones se difunden lentamente a través de los pioneros, los primeros adoptantes y la mayoría. Pierre Azoulay, Christian Fons-Rosen y Joshua S. Graff Zivin hallaron en 2019 que, tras la muerte de investigadores destacados, más investigadores ajenos a su campo publican en él.
Los principios relacionados55 Narrativa estratégica · 76 Disrupción · 81 Dependencia de la trayectoria · 82 Aversión a la pérdida
Este principio se profundiza con la 82 Aversión a la pérdida (por qué quienes pierden con lo nuevo luchan con más fuerza que quienes ganan) y la 81 Dependencia de la trayectoria (las decisiones anteriores crean costumbres e intereses que frenan lo nuevo)
La 76 Disrupción muestra cómo las empresas establecidas fracasan ante esta resistencia
La 55 Narrativa estratégica muestra cómo gana la resistencia cuando reviste los intereses con una historia de honor e identidad
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Este principio se profundiza con la 82 Aversión a la pérdida (por qué quienes pierden con lo nuevo luchan con más fuerza que quienes ganan) y la 81 Dependencia de la trayectoria (las decisiones anteriores crean costumbres e intereses que frenan lo nuevo). La 76 Disrupción muestra cómo las empresas establecidas fracasan ante esta resistencia; la 55 Narrativa estratégica muestra cómo gana la resistencia cuando reviste los intereses con una historia de honor e identidad.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
Antes de cada cambio, anota a quién beneficia el orden antiguo y qué pierden en concreto esas personas.
- Habla primero con quienes pierden. Ofréceles un lugar en lo nuevo, en vez de combatirlas.
Gánate aliados y el respaldo de arriba antes de lanzar el cambio en público.
- Haz que el beneficio se note pronto: con una prueba, un equipo piloto, un primer éxito visible.
- Comprueba con honestidad si la resistencia tiene razón. Quizá lo nuevo todavía no sea lo bastante bueno.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Quién pierde algo concreto con el cambio que estás planeando ahora?
- ¿Quién pierde algo concreto con el cambio que estás planeando ahora?
- ¿Quién ganaría, pero aún no lo sabe, y qué necesitaría esa persona para ayudar?
- ¿Con quién tendrías que hablar antes de hacer público tu proyecto?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Un círculo dorado es empujado cuesta arriba por un arco
- Arriba, unos pocos puntos azul petróleo se oponen muy juntos, abajo descansa una gran superficie de puntos azul niebla, y el círculo rueda hacia atrás
- En el segundo intento, algunos puntos se desprenden de la superficie y ayudan a empujar, un punto azul petróleo de arriba se pasa al círculo y el círculo alcanza la cima
Así se manifiesta el principio en la práctica
Ignaz Semmelweis
En 1847 reduce drásticamente con el lavado de manos la mortalidad de las parturientas, pero el estamento médico rechaza su doctrina porque culpa a los propios médicos.
Rupert Murdoch y Wapping
En 1986, los sindicatos de impresores hacen huelga durante un año contra la nueva tecnología y pierden ante un reformador bien preparado.
El calendario gregoriano
Los países protestantes rechazan durante más de un siglo la acertada reforma de 1582 porque viene del papa.
¿Quién pierde con tu proyecto?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 7: Personas, moral y poder
Pregunta guía: ¿Qué mueve a las personas a sumarse o a resistirse?
Etapa 4 de 5: Actuar con otros
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