El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
El tiempo no se recupera. Cada demora innecesaria cuesta fuerzas, dinero y oportunidades a ambas partes.
- No dice
- Que más rápido sea siempre mejor. El más débil puede ganar con la dilación, y cuando la situación no está clara, la prisa puede consolidar errores.
- No dice
- Que quien decide rápido se las arregle con menos información. Kathleen M. Eisenhardt comprobó que esas personas manejaban más información actual, no menos.
- También dice
- Un primer paso rápido sirve de poco si después aflojas y desperdicias la ventaja.
La explicaciónSurge cuando decides pronto, pones en marcha varios pasos en paralelo y te limitas a lo esencial.
- Por eso, velocidad no significa ir con prisas.
- Surge cuando decides pronto, pones en marcha varios pasos en paralelo y te limitas a lo esencial.
- La precipitación, en cambio, suprime la comprobación, y quien se salta el control decisivo va rápido, pero se equivoca.
¿dónde estás esperando ahora mismo sin que la espera sirva ya para comprobar nada?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Las decisiones tienen una fecha y se toman en esa fecha.
- Los pasos de trabajo avanzan en paralelo siempre que se puede.
- Antes de cerrar hay una comprobación que nadie se salta.
- Los temas pasan de una reunión a otra y el equipo se cansa.
- O sales disparado en cuanto aparece la presión, y un control se queda por el camino.
- Tras un arranque rápido, el ritmo decae.
Los antecedentesTradición T2 Estrategia oriental
- s. V a. C.OrigenSun Tzu
El arte de la guerra
- 1989ComplementadoKathleen M. Eisenhardt
Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments
- 1990ComplementadoGeorge Stalk Jr. y Thomas M. Hout
Competing Against Time
- Tradición T2TradiciónEstrategia oriental
Sun Tzu, Kautilya, las treinta y seis estratagemas, el Tao Te Ching, Miyamoto Musashi, François Jullien
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede de «El arte de la guerra», de Sun Tzu (China, probablemente siglo V a. C.), sobre todo de los capítulos 2 y 11. Se completa con la investigación en gestión de Kathleen M. Eisenhardt y de George Stalk Jr. y Thomas M. Hout.
La investigación3 fuentes: 1 clásico, 1 estudio de caso, 1 teoría · 1989–1990 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
Un estudio pequeño y muy citado muestra que la rapidez no tiene por qué ir en detrimento de la información; que la rapidez ahorre a todos el agotamiento es la conclusión de un clásico.
- 1989Kathleen M. Eisenhardt
«Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments»: en ocho empresas de microinformática, quienes decidían rápido usaban más información actual y examinaban varias alternativas a la vez; la rapidez iba acompañada de mejores resultados.
- 1990George Stalk Jr. y Thomas M. Hout
«Competing Against Time»: el tiempo es una ventaja competitiva propia de las empresas.
- La velocidad no siempre es lo correcto.
- El más débil puede ganar con la dilación, como Quinto Fabio Máximo frente a Aníbal (principio 44).
- Cuando la situación no está clara, actuar rápido puede consolidar errores, y la rapidez tiene costes que hay que pagar más tarde, como muestra el debate sobre la Treuhand, la agencia fiduciaria que gestionó las empresas estatales de la RDA tras la reunificación alemana.
- Kathleen M. Eisenhardt estudió ocho empresas de un único sector muy rápido; allí, la relación con el éxito es provisional.
Leer más: qué muestra la investigación
La idea procede de «El arte de la guerra», atribuido a Sun Tzu. En el segundo capítulo hace la cuenta de lo que cuesta una campaña y concluye que se ha oído hablar de prisas torpes en la guerra, pero que la astucia nunca ha ido unida a largas demoras, y que ningún país se ha beneficiado jamás de una guerra prolongada. Kathleen M. Eisenhardt estudió en 1989 ocho empresas del sector de la microinformática. Quienes decidían rápido se apoyaban en información actual en lugar de en previsiones, examinaban varias alternativas a la vez y pedían consejo a asesores experimentados. Allí, las decisiones rápidas iban acompañadas de mejores resultados; ella misma califica esta prueba de provisional. George Stalk Jr. y Thomas M. Hout describieron en 1990 el tiempo como una ventaja competitiva por derecho propio.
Los principios relacionados13 Punto culminante · 25 Ciclo OODA · 43 Iniciativa · 44 Aniquilamiento y desgaste
Este principio se profundiza con el 25 Ciclo OODA (quien observa, decide y actúa más rápido se mete en el ciclo de decisión del adversario) y la 43 Iniciativa (la rapidez es a menudo el medio para ganarla y conservarla)
El 13 Punto culminante muestra dónde pierde su fuerza un avance demasiado rápido
En tensión con él está el 44 Aniquilamiento y desgaste: a veces, la lentitud deliberada es la mejor estrategia
Leer más: el texto completo
Este principio se profundiza con el 25 Ciclo OODA (quien observa, decide y actúa más rápido se mete en el ciclo de decisión del adversario) y la 43 Iniciativa (la rapidez es a menudo el medio para ganarla y conservarla); el 13 Punto culminante muestra dónde pierde su fuerza un avance demasiado rápido. En tensión con él está el 44 Aniquilamiento y desgaste: a veces, la lentitud deliberada es la mejor estrategia.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
Anota qué decisiones llevan más de cuatro semanas pendientes en tu ámbito y pregúntate, en cada caso, qué se está comprobando todavía mientras esperas.
Dale a cada decisión pendiente una fecha y una persona que la tome.
Revisa tus procesos en busca de pasos que solo van uno tras otro porque siempre se ha hecho así, y haz que avancen en paralelo donde sea posible.
Antes de cada paso rápido, fija qué comprobación no puede faltar en ningún caso.
Tras un éxito rápido, planifica a la vez el siguiente paso para que la ventaja no se diluya.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Qué decisión estás aplazando ahora mismo y qué se comprueba realmente todavía mientras esperas?
- ¿Qué decisión estás aplazando ahora mismo y qué se comprueba realmente todavía mientras esperas?
- ¿Qué ventana de oportunidad se cierra en tu ámbito en los próximos meses?
- ¿Qué comprobación omitiste la última vez por la presión del tiempo y qué te costó?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Un marco dorado está abierto y, delante, tres puntos azul petróleo
- Mientras una línea de puntos se agota como arena, los lados del marco se van cerrando despacio
- Un punto espera y palidece
- Otro traza una línea recta a través de un pequeño anillo de comprobación y llega al marco antes de que se cierre
- El tercero salta por delante del anillo y se deshace en azul niebla
Así se manifiesta el principio en la práctica
Helmut Kohl, la reunificación alemana
En 1990, Kohl aprovechó una ventana de oportunidad en Moscú y logró la reunificación 328 días después de la caída del Muro, con unos costes económicos que todavía hoy se debaten.
Uğur Şahin, Özlem Türeci
En 2020, BioNTech desarrolló una vacuna en unos 324 días, porque decidió pronto e hizo muchas cosas en paralelo en lugar de una tras otra.
La revista Stern, los diarios de Hitler
El caso muestra cómo la rapidez se convierte en precipitación: en 1983, Stern publicó antes de la comprobación decisiva y 11 días después había quedado en ridículo.
¿Qué espera vas a suprimir?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 6: Tiempo y ritmo
Pregunta guía: ¿Cuándo actúas y con qué rapidez?
Etapa 3 de 5: Elegir el camino
- Principio ancla de este grupoRitmo y momento oportuno
La regla básica sobre la que se apoya este principio.
- TradiciónEstrategia oriental
Sun Tzu, Kautilya, las treinta y seis estratagemas, el Tao Te Ching, Miyamoto Musashi, François Jullien
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