El principio en detalle
En tres pasos por el principio: captarlo, situarlo, ponerlo en práctica. Cada tema se despliega por separado.
El mensaje centralIdea central y 3 aclaraciones
Quien conoce los peldaños de un conflicto puede calibrar lo que significa un paso y cómo reaccionará probablemente el otro.
- No dice
- Que debas amenazar. El modelo es sobre todo una herramienta para entender y para poner límites.
- No dice
- Que los conflictos suban ordenadamente peldaño a peldaño. A menudo se dan saltos.
- También dice
- Una escalera solo aguanta si el siguiente peldaño es realmente posible y se ve la voluntad de subirlo.
La explicaciónEl principio funciona porque las partes en conflicto se anticipan.
El principio funciona porque las partes en conflicto se anticipan. Quien sabe que el otro es más fuerte en el siguiente peldaño se piensa dos veces su próximo paso.
¿conoces el siguiente peldaño de tu conflicto y conoces también el camino de bajada?
Las señales3 señales cuando lo tienes en cuenta · 3 cuando lo pasas por alto
- Tu gente conoce los peldaños antes de que empiece una disputa, y tú también te atienes a ellos.
- Antes de cada paso más duro te preguntas qué le dice al otro.
- Para cada conflicto conoces un camino de vuelta.
- Te saltas los peldaños inferiores y vas directamente ante todo el grupo.
- Respondes por reflejo subiendo un peldaño.
- Amenazas con consecuencias que nunca aplicas y así pierdes tu credibilidad.
Los antecedentesEl principio procede de la obra de Herman Kahn «On Escalation: Metaphors and Scenarios» (1965).
- 1965OrigenHerman Kahn
On Escalation: Metaphors and Scenarios
- 1966ComplementadoThomas C. Schelling
Arms and Influence
- 1980ComplementadoFriedrich Glasl
Konfliktmanagement
- Tradición T5TradiciónTeoría de juegos, negociación y conflicto
Thomas C. Schelling, Robert Axelrod, Herman Kahn, Roger Fisher y William Ury
Ver la tradición en la página Origen
Leer más: el texto sobre los antecedentes
El principio procede de la obra de Herman Kahn «On Escalation: Metaphors and Scenarios» (1965). Lo completan «Arms and Influence» (1966), de Thomas C. Schelling, y «Konfliktmanagement» (1980), de Friedrich Glasl.
La investigación3 fuentes: 3 teorías · 1965–1980 · con límites de la investigación
- débil
- moderado
- sólido
La escalera es un modelo conceptual influyente en la estrategia y en la consultoría de conflictos; para la afirmación sobre la superioridad en el siguiente peldaño no hay ninguna medición en las fuentes.
- 1965Herman Kahn
«On Escalation»: escalera de 44 peldaños en siete grupos y con seis umbrales, desde la crisis aparente («ostensible crisis») hasta la guerra incontrolada («spasm or insensate war»).
- 1966Thomas C. Schelling
«Arms and Influence»: la escalada como una forma de negociar con el riesgo.
- 1980Friedrich Glasl
«Konfliktmanagement» (en alemán; gestión de conflictos): nueve etapas, desde el endurecimiento hasta «Juntos al abismo» (traducción propia), usadas en la mediación y la consultoría con el objetivo de desescalar.
- La escalera presupone que ambas partes interpreten los peldaños de forma parecida y actúen con reflexión.
- En las crisis reales, el miedo, la presión del tiempo y los malentendidos hacen que se salten peldaños.
- A Herman Kahn se le reprochó que hiciera parecer planificable lo impensable.
- En las familias, los equipos y las iglesias, escalar a propósito puede destruir la confianza, aunque uno «gane» el conflicto.
Leer más: qué muestra la investigación
El modelo procede de Herman Kahn. En «On Escalation: Metaphors and Scenarios» (1965) ordenó los conflictos en una escalera de 44 peldaños repartidos en siete grupos y separados por seis umbrales, desde la crisis aparente hasta la guerra nuclear incontrolada. Quería mostrar que las crisis son controlables si se conocen sus peldaños. Un año después, Thomas C. Schelling describió en «Arms and Influence» la escalada como una forma de negociar con el riesgo. Friedrich Glasl trasladó la idea en 1980, en «Konfliktmanagement» (en alemán; gestión de conflictos), a las organizaciones y las relaciones; su modelo de nueve etapas se usa en la mediación y la consultoría para desescalar. Los tres son modelos conceptuales. Ninguno ha medido si la superioridad en el siguiente peldaño determina el curso de una disputa.
Los principios relacionados61 Dilema de seguridad · 64 Compromiso creíble · 66 Juego al borde del abismo · 67 Táctica del salami
En los peldaños superiores, el principio lleva al 66 Juego al borde del abismo (un riesgo compartido a propósito)
El 64 Compromiso creíble hace creíble la amenaza del siguiente peldaño, y la 67 Táctica del salami se queda a propósito, con pasos pequeños, por debajo de cada umbral
El 61 Dilema de seguridad explica por qué las escaleras se suben incluso sin mala intención
Leer más: el texto completo
En los peldaños superiores, el principio lleva al 66 Juego al borde del abismo (un riesgo compartido a propósito); el 64 Compromiso creíble hace creíble la amenaza del siguiente peldaño, y la 67 Táctica del salami se queda a propósito, con pasos pequeños, por debajo de cada umbral. El 61 Dilema de seguridad explica por qué las escaleras se suben incluso sin mala intención.
Las pautas de acción5 cosas que puedes hacer en concreto
Fija una escalera para tu área, desde la conversación aclaratoria hasta la consecuencia formal, y dala a conocer antes de que empiece una disputa.
- Marca los umbrales: ¿dónde se convierten las palabras en hechos y dónde pasa a ser público un asunto privado?
- Antes de cada paso, pregúntate qué respuesta provocará probablemente en el otro, en lugar de responder por reflejo subiendo un peldaño.
Amenaza solo con peldaños que de verdad puedas y quieras subir.
Para cada subida, planifica un camino de bajada y ofrécelo en cuanto el otro ceda.
Las preguntas de reflexión3 preguntas: ¿Conoce tu equipo los peldaños que siguen cuando tiene un conflicto contigo?
- ¿Conoce tu equipo los peldaños que siguen cuando tiene un conflicto contigo?
- ¿Cuándo respondiste por última vez subiendo un peldaño por reflejo y qué provocó eso?
- ¿Con qué consecuencia que nunca aplicarías has amenazado ya?
Tómate tiempo para una pregunta. Escribe la respuesta o háblalo con alguien de confianza.
La imagen para recordarLa animación otra vez, con su explicación
- Una escalera de seis líneas azul petróleo ocupa la imagen
- Entre dos pares de peldaños brilla un umbral dorado
- Dos puntos suben alternándose cada vez más alto y, al hacerlo, se vuelven más pequeños y pálidos, hasta que uno se limita a dirigir un rayo hacia el siguiente peldaño, donde su silueta aparece grande, y el otro se desliza un peldaño hacia abajo
Así se manifiesta el principio en la práctica
Herman Kahn, «On Escalation»
En 1965, Herman Kahn ordena los conflictos en 44 peldaños y muestra que tiene ventaja quien domina el siguiente peldaño.
Ken Aston y las tarjetas
Tras los caóticos cuartos de final del Mundial de 1966, Aston hace visibles para todos los peldaños de la sanción con el amarillo y el rojo. Una escalera solo funciona si todos ven los peldaños.
La disputa arancelaria entre Estados Unidos y China
A partir de 2018, los aranceles suben ronda tras ronda. Quien está en inferioridad en los aranceles se pasa a otra escalera, y bajar es más difícil que subir.
¿En qué peldaño estás?
En unos 10 a 15 minutos, tu perfil en los 12 grupos.
Empezar el Chequeo estratégicoGrupo 8: Interacción, alianzas y negociación
Pregunta guía: ¿Cómo actúas cuando otros también juegan?
Etapa 4 de 5: Actuar con otros
- Principio ancla de este grupoInterdependencia estratégica
La regla básica sobre la que se apoya este principio.
- TradiciónTeoría de juegos, negociación y conflicto
Thomas C. Schelling, Robert Axelrod, Herman Kahn, Roger Fisher y William Ury
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De dónde vienen los 92 principios: ocho tradiciones de la estrategia, desde la teoría clásica de la guerra hasta la gestión de la incertidumbre.
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